Führungsstile: Lewin, Tannenbaum/Schmidt, Hersey/Blanchard – welcher ist denn jetzt „richtig“, und wie ordne ich die in der Klausur ein?

Gute Nachricht vorweg: Die Antwort auf „welcher ist richtig?“ ist in der Klausur fast immer „kommt auf die Situation an“ – und die Modelle zeigen genau die Entwicklung zu dieser Erkenntnis. Chronologisch sortiert wird es viel klarer:

1. Lewin (Iowa-Studien, Ende der 1930er) – drei Grundstile

• Autoritär: Leitung entscheidet allein. Ergebnis in den Studien: ordentliche Leistung, solange die Leitung anwesend ist, aber Abhängigkeit und Spannungen in der Gruppe.
• Demokratisch/kooperativ: Gruppe wird beteiligt. Gute Leistung, höhere Zufriedenheit, die Gruppe arbeitet auch ohne Leitung weiter.
• Laissez-faire: Leitung hält sich raus. Schwächste Ergebnisse.

2. Tannenbaum/Schmidt – das Kontinuum

Statt drei Schubladen eine Skala: Wie groß ist der Entscheidungsspielraum der Führungskraft gegenüber dem der Gruppe? Die sieben Stufen heißen je nach Lehrbuch leicht unterschiedlich, meist: autoritär – patriarchalisch – informierend – beratend – kooperativ – delegativ – autonom. Links entscheidet der Chef und ordnet an, rechts entscheidet die Gruppe innerhalb eines vereinbarten Rahmens.

3. Hersey/Blanchard – situative Führung

Hier kommt die Situation explizit rein, und zwar über den Reifegrad der Mitarbeitenden (Fähigkeit + Bereitschaft/Motivation):

• geringe Reife → S1 Telling (unterweisen: klare Anweisungen, enge Kontrolle)
• etwas Motivation, noch wenig Können → S2 Selling (überzeugen: erklären, warum)
• kann es, ist aber unsicher → S3 Participating (beteiligen: gemeinsam entscheiden, unterstützen)
• hohe Reife → S4 Delegating (delegieren: Verantwortung abgeben)

Merksatz: Je reifer die Mitarbeitenden, desto weniger Aufgabensteuerung – die Beziehungsorientierung steigt erst und nimmt bei voller Reife wieder ab.

Für dein neues Team heißt das ganz praktisch: Der Neue, der seit zwei Monaten dabei ist, braucht etwas anderes als die Kollegin, die seit zehn Jahren die besten Zahlen hat. Den einen Stil für alle gibt es nicht.

Ich ergänze die Klausurtechnik, weil genau da bei mir damals Punkte liegen geblieben sind.

Erst einordnen, dann beurteilen. Die Modelle lassen sich in drei Gruppen sortieren:

• Eindimensional: Lewin, Tannenbaum/Schmidt – eine Achse (wer entscheidet?).
• Zweidimensional: Verhaltensgitter nach Blake/Mouton – Sachorientierung und Menschenorientierung jeweils von 1 bis 9. Klassiker: 9.1 Befehl-Gehorsam, 1.9 Glacéhandschuh-Management, 1.1 Überlebensmanagement, 5.5 Mittelweg/Organisationsmanagement, 9.9 Teammanagement als Ideal.
• Situativ: Hersey/Blanchard (Reifegrad), Fiedler (Kontingenzansatz) – der „richtige“ Stil hängt von Merkmalen der Situation ab.

Das allein ist schon ein guter Einstiegssatz, weil er zeigt, dass du die Modelle nicht nur auswendig kennst.

Aufbau bei „Beurteilen Sie …“, damit es nicht bei Stichpunkten bleibt:

1. Situation analysieren: Welche Merkmale nennt der Fall? (Erfahrung, Zeitdruck, Tragweite der Entscheidung, Motivation)
2. Passendes Modell wählen und kurz begründen, warum gerade dieses.
3. Stil ableiten – mit Bezug auf die Fallmerkmale, nicht allgemein.
4. Grenzen/Gegenargument nennen und ein Fazit ziehen.

Beispiel: Brandschutzübung, Gefahr im Verzug → autoritär ist hier angemessen, weil Zeitdruck und keine Diskussion möglich. Erfahrenes Team entwickelt eine neue Vertriebsstrategie → kooperativ bis delegativ, weil Wissen im Team liegt und Akzeptanz wichtig ist.

Und für die Kritik-Punkte: Hersey/Blanchard ist eingängig, aber empirisch schwach belegt, und der Reifegrad ist in der Praxis schwer messbar. Wenn du das als Grenze kurz bringst, zeigt das Beurteilungskompetenz – genau das will der Operator.

Weil du ab Oktober selbst ein Team übernimmst, noch eine Ergänzung, die in neueren Skripten oft als weiteres Modell auftaucht und in der Praxis erstaunlich gut trägt: transaktionale vs. transformationale Führung (Burns, weiterentwickelt von Bass).

Transaktional = Führung als Tauschgeschäft:

• Bedingte Belohnung: Ziel vereinbart, Ziel erreicht, Anerkennung oder Bonus.
• Management by Exception: Eingegriffen wird erst, wenn etwas vom Plan abweicht.

Transformational = Mitarbeitende sollen über den reinen Tausch hinaus motiviert werden. Die vier Komponenten merkt man sich gut als „4 I“:

• Idealisierter Einfluss – Vorbild sein, glaubwürdig handeln
• Inspirierende Motivation – eine Richtung vermitteln, die Sinn ergibt
• Intellektuelle Stimulierung – Mitdenken und Widerspruch ausdrücklich einfordern
• Individuelle Berücksichtigung – jede Person nach ihrem Entwicklungsstand fördern

Im Full-Range-Leadership-Modell von Bass und Avolio liegen beide Stile auf einer Skala – ganz unten übrigens wieder Laissez-faire, da schließt sich der Kreis zu Lewin. Wichtig für die Klausur: Transformationale Führung ersetzt die transaktionale nicht, sondern baut auf ihr auf. Ohne klare Ziele und faire Rückmeldung wirkt die ganze Inspiration unglaubwürdig.

Aus eigener Erfahrung beim Wechsel in die Teamleitung: In den ersten Wochen lieber viel zuhören und mit jedem ein Einzelgespräch führen, bevor man Stile „anwendet“. Den Reifegrad nach Hersey/Blanchard kann man nämlich erst einschätzen, wenn man die Leute ein bisschen kennt 😉