Beiträge von FabianControl

Ergänzung aus der Praxis: Es gibt auch die dynamische Amortisationsrechnung – da diskontierst du die Rückflüsse erst ab und zählst dann die Barwerte kumuliert auf. Damit ist Ninas zweiter Kritikpunkt (Zeitwert) entschärft, der erste bleibt.

Wir nutzen die Payback-Zeit intern vor allem als schnelle Faustregel und als Ausschlusskriterium („alles über X Jahren fassen wir gar nicht erst an, zu unsicher“). Die eigentliche Vorteilhaftigkeit entscheidet dann der Kapitalwert. Merksatz für die Klausur: Payback beantwortet „Wie schnell sicher?“, der Kapitalwert „Wie viel lohnend?“.

Ninas Vierschritt ist die Standard-Struktur. Zwei Dinge, die in der Klausur Punkte bringen bzw. kosten:

• Warum überhaupt Kostenstellen? Damit du für jeden Bereich (Material, Fertigung, Verwaltung, Vertrieb) einen eigenen Zuschlagssatz bekommst. Ein einziger Pauschalzuschlag über alles würde Produkte falsch kalkulieren – ein materialintensives und ein lohnintensives Produkt trügen sonst dieselbe Last, obwohl sie ganz unterschiedliche Gemeinkosten verursachen.
• Basis richtig wählen: Material-GK bezieht man auf die Materialeinzelkosten, Fertigungs-GK auf die Fertigungslöhne (oder Maschinenstunden). Verwaltung und Vertrieb schlägt man üblicherweise auf die Herstellkosten auf. Wer die Bezugsgröße verwechselt, rechnet den ganzen Rest falsch – da lohnt sich eine Sekunde Nachdenken pro Zeile.

Kurz zur Einordnung: Genau dieser BAB ist die Vorstufe zur Zuschlagskalkulation – der BAB liefert die Zuschlagssätze, die Kalkulation benutzt sie dann.

Ich häng mich an Nina an und ergänze die zwei Begriffe plus die drei Effekte, die in der Klausur gern gefragt werden. In der Prozesskostenrechnung unterscheidet man leistungsmengeninduzierte (lmi) Prozesse – die mit der Menge schwanken (z. B. „Bestellung bearbeiten“) – und leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse wie „Abteilung leiten“, die unabhängig von der Menge anfallen und über einen Umlagesatz verteilt werden.

Warum sich der Aufwand lohnt, zeigen drei typische Effekte im Vergleich zur Zuschlagskalkulation:

• Allokationseffekt: Kosten werden verursachungsgerechter zugeordnet.
• Komplexitätseffekt: „exotische“ Varianten mit vielen Prozessen werden teurer – oft merkt man erst dann, dass ein Nischenprodukt ein Verlustbringer ist.
• Degressionseffekt: Standardprodukte in großen Mengen werden entlastet.

Faustregel: Je höher der Gemeinkostenanteil und je unterschiedlicher die Produkte in ihrer „Prozessintensität“, desto eher lohnt sich der Aufwand. In einer reinen Serienfertigung mit einem Produkt bringt sie dagegen kaum Mehrwert.

Aus Controlling-Sicht noch die Brücke zur Kostenrechnung: Die „angemessenen Teile“ der Gemeinkosten bestimmst du über die Normalbeschäftigung, nicht über eine zufällige Ist-Auslastung. Leerkosten aus Unterbeschäftigung dürfen die Herstellungskosten nicht aufblähen – sonst aktivierst du faktisch Leerlauf.

Praktisch heißt das: Zuschlagssätze auf Basis einer normalen Auslastung kalkulieren und den fertigungsfremden Verwaltungsblock bewusst per Wahlrecht steuern. Das erklärt auch, warum zwei Unternehmen für dasselbe Produkt unterschiedliche Bilanzwerte ausweisen können.

Ninas Beispiel ist genau der Kern. Wichtig für die Klausur ist die Zerlegung der Stückkosten:

k(x) = Kf / x + kv

• Kf / x = fixe Stückkosten → sinken mit der Menge (das ist die Degression)
• kv = variable Stückkosten je Stück → bleiben (im einfachen Modell) konstant

Deshalb sinken die gesamten Stückkosten nie unter kv, sondern nähern sich diesem Wert nur an – die Kurve wird flacher, aber flacht nie auf null ab. Das ist auch der Grund, warum sich „Masse“ lohnt, aber der Effekt mit jedem zusätzlichen Stück kleiner wird.

Ninas Schema ist die Klausurlösung. Ein Merksatz, der dir bei den „gehört rein / gehört nicht rein“-Fällen hilft: Zu den Anschaffungskosten zählt alles, was nötig ist, um den Gegenstand in einen betriebsbereiten Zustand zu versetzen.

Deshalb sind Transport und Montage dabei (ohne die läuft die Maschine nicht), aber typische Stolperfallen nicht:

• Finanzierungskosten / Zinsen für den Kredit → keine Anschaffungskosten (Aufwand)
• Skonto und Rabatte → mindern die AK (nicht dazurechnen)
• Vorsteuer → raus, wenn abzugsberechtigt

Wenn du dir „betriebsbereiter Zustand“ als Leitfrage merkst, sortierst du fast jeden Posten richtig ein.

Zur Ergänzung aus Controlling-Sicht: Die Wertberichtigung ist nicht nur eine handelsrechtliche Pflicht (Vorsichtsprinzip), sie ist auch fürs interne Reporting wichtig. Wenn du zweifelhafte Forderungen zu lange voll ansetzt, sieht dein Working Capital besser aus, als es ist.

Deshalb schaue ich im Debitorenmanagement immer auf die Altersstruktur der Forderungen (Aging): Je älter eine offene Position, desto höher der erfahrungsbasierte Ausfallsatz für die Pauschalwertberichtigung. Die PWB ist also idealerweise kein grober Prozentsatz übers Ganze, sondern nach Fälligkeitsklassen gestaffelt.

Zur konkreten Frage nach dem durchschnittlichen Lagerbestand: In den meisten Aufgaben nimmst du (Anfangsbestand + Endbestand) / 2. Wenn dir mehrere Monatswerte gegeben sind, ist die genauere Variante der Durchschnitt aus 12 Monatsendbeständen (bzw. (AB + 12 Monatsbestände) / 13).

Und ein Klassiker als Stolperfalle: Im Zähler steht der Wareneinsatz zu Einstandspreisen, nicht der Umsatz. Wenn du versehentlich mit Verkaufspreisen rechnest, ist die Umschlagszahl zu hoch. Achte drauf, dass Zähler und Nenner auf derselben Wertbasis stehen.

Noch ein praktischer Hinweis zum Vergleich zweier Investitionen: Wenn beide einen positiven Kapitalwert haben, nimmst du grundsätzlich die mit dem höheren – vorausgesetzt, sie sind vergleichbar (gleiche Laufzeit, gleicher Kapitaleinsatz). Bei unterschiedlichen Laufzeiten oder Anfangsauszahlungen wird es kniffliger, dann muss man z. B. mit der Annuitätenmethode oder einer Ergänzungsinvestition arbeiten.

Und ein Klassiker als Kontrolle: Beim Kapitalwert = 0 entspricht der Kalkulationszins genau dem internen Zinsfuß der Investition. Wenn du das im Kopf hast, verstehst du auch die Methode des internen Zinsfußes gleich mit.

Wichtig für die Klausur – und fürs echte Leben – ist der zweite Teil des Effekts, den viele vergessen: Der Hebel wirkt in beide Richtungen. Dreh Max' Beispiel um und nimm an, das Projekt bringt statt 10 % nur 3 % GKR, während das FK weiter 5 % kostet:

• Jetzt ist (GKR − FK-Zins) negativ. Je mehr Fremdkapital, desto tiefer rutscht die EK-Rendite – bis in den Verlust.

Deshalb spricht man vom Leverage-Risiko: Hohe Verschuldung vergrößert Chancen und Gefahren. Merksatz fürs Verständnis: Die GKR misst die Ertragskraft des Geschäfts, die EKR mischt da noch die Finanzierungsentscheidung mit rein. Wenn du beurteilen willst, ob ein Geschäft an sich gut ist, schau auf die GKR; für die Eigentümer-Perspektive auf die EKR.

Ninas Bild ist genau richtig. Die Formel ist nur das ausgerechnete Minimum davon:

x_opt = Wurzel aus ( 2 × Jahresbedarf × Bestellkosten pro Bestellung / (Einstandspreis × Lagerkostensatz) )

Zahlenbeispiel: Jahresbedarf 10.000 Stück, Bestellkosten 100 € je Bestellung, Preis 20 €, Lagerkostensatz 10 % (= 0,1).

• Zähler: 2 × 10.000 × 100 = 2.000.000
• Nenner: 20 × 0,1 = 2
• 2.000.000 / 2 = 1.000.000, Wurzel daraus = 1.000 Stück je Bestellung.

Bei 10.000 Jahresbedarf sind das also 10 Bestellungen im Jahr. Tipp für die Klausur: immer prüfen, ob der Lagerkostensatz als Prozentzahl oder als Dezimalzahl gegeben ist – da rutschen die meisten Fehler rein.

Aus Controlling-Sicht noch eine Ergänzung, warum das Niederstwertprinzip so streng ist: Es ist die bilanzielle Umsetzung des Vorsichtsprinzips (§ 252 HGB). Drohende Verluste sollen ausgewiesen werden, sobald sie absehbar sind – nicht erst, wenn sie realisiert sind.

Merksatz fürs strenge vs. gemilderte: Umlaufvermögen = streng (du musst immer auf den niedrigeren Wert abwerten), Anlagevermögen = gemildert (Abwertungspflicht nur bei dauernder Wertminderung, bei vorübergehender besteht ein Wahlrecht). Vorräte gehören zum Umlaufvermögen – deshalb hier immer streng.

Ninas Ursache-Wirkungs-Kette ist genau der Kern. Was ich aus der Praxis ergänzen würde, weil das gern in Klausuren gefragt wird: Die BSC ist nicht nur ein Kennzahlen-Set, sondern ein Instrument zur Strategieumsetzung. Sie zwingt dich, die Strategie in konkrete, messbare Ziele je Perspektive zu übersetzen.

Pro Perspektive arbeitet man mit dem Viererschritt: Ziel → Kennzahl → Vorgabe → Maßnahme. Beispiel Kundenperspektive: Ziel „Kunden binden“ → Kennzahl Wiederkaufrate → Vorgabe 80 % → Maßnahme Treueprogramm. Das Wort „balanced“ steht übrigens für die Balance zwischen finanziell/nicht-finanziell, kurz-/langfristig und intern/extern.

Springe nochmal ein, weil das Thema in der KLR genauso wichtig ist: Den Buchgewinn beim Anlagenabgang darf man nicht mit einem „echten“ operativen Gewinn verwechseln. Er entsteht oft nur, weil die bilanzielle Abschreibung schneller war als der tatsächliche Wertverlust – der Restbuchwert lag also unter dem Marktwert. Fürs Controlling ist das ein neutraler/außerordentlicher Effekt, den man bei der Beurteilung des operativen Ergebnisses herausrechnet.

Ninas Trennung ist genau der Kern. Eine Ergänzung aus der Praxis, die in Klausuren gern als zweiter Teil drankommt: frei werdende Kapazität.

• Kaufst du zu und die Maschine steht dann still, sparst du nur die variablen Kosten – Vergleich wie von Nina.
• Kannst du auf der frei werdenden Kapazität aber etwas anderes mit positivem Deckungsbeitrag produzieren, musst du diesen entgangenen Deckungsbeitrag (Opportunitätskosten) zum Eigenfertigungspreis hinzurechnen.

Und ein qualitativer Punkt nicht vergessen: Qualität, Liefersicherheit und Abhängigkeit vom Lieferanten gehören zur Entscheidung dazu, auch wenn sie nicht in der Stückkostenrechnung auftauchen.

Ninas Schema ist komplett. Zu deiner Frage, woher die Zuschlagssätze kommen, weil das oft unklar bleibt: Die berechnest du aus dem BAB (Betriebsabrechnungsbogen). Beispiel Materialgemeinkostenzuschlag:

MGK-Satz = (Materialgemeinkosten / Materialeinzelkosten) × 100

Wenn die Materialstelle 20.000 € Gemeinkosten hat und die MEK 100.000 € betragen, ist der Zuschlagssatz 20 %. Diesen Satz legst du dann in der Kalkulation auf die MEK des konkreten Auftrags um. Genauso für Fertigung (Basis FEK) sowie Verwaltung/Vertrieb (Basis Herstellkosten).

Sehr gut erklärt hier schon 🙂 Aus der Controlling-Praxis noch eine Ergänzung, die in Klausuren gern als Transferfrage kommt: Rückstellungen sind ein wichtiges Instrument der Periodengerechtigkeit. Der Aufwand wird dem Jahr zugeordnet, in dem er verursacht wurde, nicht erst dem Jahr der Zahlung. Beispiel: Die Rückstellung für die Jahresabschlussprüfung bildest du noch im alten Geschäftsjahr, obwohl der Prüfer erst im Folgejahr kommt und bezahlt wird. Sonst würde der Gewinn im Verursachungsjahr zu hoch und im Zahlungsjahr zu niedrig ausgewiesen.

Hi Kathy, deine Beschreibung passt schon. Eine saubere Definition: Ein Manntag (heute meist neutral Personentag, abgekürzt PT) ist die Arbeitsleistung, die eine Person an einem Arbeitstag erbringt – in der Regel mit ~8 Stunden Normalarbeitszeit hinterlegt. Es ist also eine reine Aufwandseinheit, keine Personen- und keine Zeitangabe für sich allein.

Die Einheit skaliert nach oben:

• 1 Personenmonat (PM) ≈ 18–22 PT (je nach angesetzten Arbeitstagen pro Monat)
• 1 Personenjahr (PJ) ≈ 200–220 PT (also Arbeitstage abzüglich Wochenenden, Urlaub, Feiertage)

Wofür man das braucht: Aufwandsschätzung, Kalkulation und Angebotserstellung. Du beschreibst den Gesamtaufwand eines Projekts in PT und kannst daraus Kosten (PT × Tagessatz) und Termine ableiten – unabhängig davon, wer am Ende konkret arbeitet.

Kleines Rechenbeispiel: Ein Arbeitspaket ist mit 20 PT bewertet. Das bedeutet:

• 1 Person braucht dafür 20 Arbeitstage, oder
• 2 Personen schaffen es in 10 Tagen, oder
• 4 Personen theoretisch in 5 Tagen.

Und genau hier sitzt der häufigste Denkfehler: PT sind keine Kalendertage. Erstens arbeitet niemand zu 100 % Auslastung an einer Aufgabe (Meetings, Abstimmung, andere Projekte). Zweitens lässt sich Arbeit nicht beliebig parallelisieren – neun Frauen bekommen ein Kind auch nicht in einem Monat. 20 PT können sich im Kalender also locker über sechs oder acht Wochen ziehen. Deshalb immer zwischen Aufwand (PT) und Durchlaufzeit (Kalendertage) trennen – das verwechseln in der Praxis selbst erfahrene Leute ständig.

Gern, das ist die wichtigste Weiche im ganzen Rechnungswesen 🙂 Merk dir den Zweck:

• Finanzbuchhaltung (extern): dokumentiert für Außenstehende (Finanzamt, Banken, Gesellschafter) nach gesetzlichen Regeln (HGB). Pflicht, vergangenheitsorientiert, unternehmensbezogen.
• KLR (intern): beantwortet Steuerungsfragen für die Geschäftsführung: Was kostet ein Produkt? Lohnt sich ein Auftrag? Wo liegt die Preisuntergrenze? Freiwillig, keine gesetzlichen Vorgaben, betriebsbezogen.

Deshalb auch die unterschiedlichen Begriffe: Aufwand/Ertrag (FiBu) vs. Kosten/Leistung (KLR). Kalkulatorische Kosten wie der Unternehmerlohn tauchen z. B. nur in der KLR auf – die FiBu darf die gar nicht ansetzen.

Sehr gerne, das ist ein zentrales KLR-Thema. Der Reihe nach:

• Stückdeckungsbeitrag = Verkaufspreis pro Stück minus variable Kosten pro Stück. Das ist der Betrag, den jedes verkaufte Stück zur Deckung der Fixkosten beiträgt.
• Gesamtdeckungsbeitrag = Stückdeckungsbeitrag mal Absatzmenge.
• Break-Even: Die Menge, bei der der Gesamtdeckungsbeitrag genau die Fixkosten deckt — also Fixkosten geteilt durch Stückdeckungsbeitrag.

Merksatz: Erst ab der Break-Even-Menge fließt jeder weitere Stückdeckungsbeitrag direkt in den Gewinn.