Beiträge von Basti92

Zur Matrix aus der Praxis, weil das Schaubild so harmlos aussieht: Die Frage „wer hat das Sagen“ entscheidet sich in einer Matrix nie am Organigramm, sondern an zwei sehr banalen Punkten – wer schreibt die Beurteilung, und wer verfügt über das Budget. Wenn beides beim Linienvorgesetzten liegt, ist die Produktseite im Zweifel dekorativ, egal was das Organigramm zeigt.

Deshalb gehört zu einer funktionierenden Matrix zwingend eine Eskalationsregel: Wenn sich die beiden Dimensionen nicht einigen, wer entscheidet dann, und in welcher Frist? Ohne das bleiben Konflikte beim Mitarbeiter hängen, und der macht dann das, was der Lautere von beiden will. Das ist das berühmte Zwei-Chefs-Problem, und in Klausuren ist „hoher Koordinationsaufwand, Konfliktpotenzial, erschwerte Verantwortungszurechnung“ genau die Antwort, die man dafür sehen will.

Was in Aufgaben oft danebensteht und leicht zu verwechseln ist: die Spartenorganisation (divisionale Organisation). Da wird nicht nach Funktionen gegliedert, sondern nach Geschäftsbereichen – jede Sparte hat ihren eigenen Vertrieb, ihre eigene Produktion, oft mit Ergebnisverantwortung als Profit Center. Das Auswahlkriterium ist die Heterogenität des Programms: Viele sehr unterschiedliche Produkte oder Märkte sprechen für Sparten, ein enges homogenes Programm für die funktionale Gliederung.

Und in echten Unternehmen ist es fast immer eine Mischform. Bei uns läuft der Vertrieb nach Regionen, Marketing und Einkauf zentral – wer das sauber benennen kann („funktionale Grundstruktur mit regionaler Vertriebsgliederung“), sammelt in mündlichen Prüfungen zuverlässig Punkte.

Zwei Ergänzungen aus der Praxis, die in Klausuren gern als kritische Würdigung verlangt werden – und beide entlarven die reine Wertsicht.

1. Der Wert sagt nichts über die Wichtigkeit. Eine Dichtung für 80 Cent ist sicher ein C-Teil. Fehlt sie, steht die Montage trotzdem still. Deshalb kombiniert man die ABC- in der Praxis mit der XYZ-Analyse, die nach der Vorhersagbarkeit des Verbrauchs klassifiziert: X = regelmäßig und gut prognostizierbar, Y = schwankend mit erkennbarem Trend oder saisonal, Z = unregelmäßig, kaum planbar. Erst die Kombination ergibt sinnvolle Strategien: AX-Teile eignen sich für fertigungssynchrone Beschaffung, weil Wert und Planbarkeit hoch sind. AZ-Teile sind der unangenehme Fall – teuer und unvorhersehbar, hier braucht es Lieferantenabsicherung statt Lagerhaltung. CZ-Teile legt man einfach auf Vorrat.

2. Das Verfahren funktioniert nicht nur bei Material. Ich nutze es auf der Vertriebsseite genauso: Kunden nach Umsatz oder Deckungsbeitrag klassifizieren, Produkte nach Ergebnisbeitrag. Da wird dann schnell sichtbar, dass ein Großteil des Aufwands in Kunden fließt, die kaum etwas beitragen.

Genau dazu aber die Warnung, die in eine gute Antwort gehört: Eine hohe A-Konzentration ist auch ein Klumpenrisiko. Wenn drei Kunden 70 % des Umsatzes ausmachen, ist das kein Erfolg, sondern eine Abhängigkeit. Und noch ein Punkt: Die Analyse ist eine Vergangenheitsbetrachtung. Ein neues Produkt, das gerade anläuft, landet zwangsläufig in C – wer daraufhin die Betreuung zurückfährt, sägt am eigenen Wachstum. Deswegen wird die Einteilung regelmäßig neu gerechnet, üblicherweise jährlich.

Aus der Praxis noch die Seite, die in keiner Kostentabelle steht, aber in einer Klausurdiskussion Punkte bringt: die qualitativen Faktoren. Ich habe schon Entscheidungen gesehen, die rechnerisch eindeutig für Fremdbezug sprachen und trotzdem falsch waren.

• Abhängigkeit vom Lieferanten – wer nur eine Quelle hat, verhandelt beim nächsten Preisgespräch aus einer schwachen Position.
• Know-how-Verlust – gibst du eine Fertigung ab, ist sie nach zwei Jahren praktisch nicht mehr zurückzuholen; die Leute sind weg, die Erfahrung auch.
• Qualität, Termintreue, Lieferrisiko – Ausfälle beim Lieferanten treffen dich direkt beim Kunden.
• Kernkompetenz – was dein Produkt im Markt unterscheidbar macht, gibt man ungern aus der Hand; Standardteile dagegen schon.

Für die Aufgabe heißt das: erst sauber rechnen (variable bzw. wegfallende Kosten gegen Einstandspreis), dann in zwei, drei Sätzen die qualitativen Argumente nennen. Genau diese Kombination will die Musterlösung meistens sehen. 👍

Aus der Vertriebssicht noch ein praktischer Zusatz zu den Economies of Scope: Die Verbundvorteile entstehen bei uns oft gar nicht in der Produktion, sondern über gemeinsame Kundenbeziehung, Marke und Vertriebskanal – ein Außendienstbesuch verkauft eben mehrere Produkte statt nur eines (Cross-Selling).

Die Kehrseite, die man in der Klausur gern vergisst: Ab einem gewissen Punkt fressen die Komplexitätskosten den Verbundvorteil wieder auf. Jede zusätzliche Variante will beworben, geschult und im Lager gehalten werden. Deshalb ist „mehr Sortiment“ nicht automatisch günstiger – genau da setzt dann die Prozesskostenrechnung an, um die versteckten Kosten der Vielfalt sichtbar zu machen.

Aus der Vertriebspraxis noch eine Warnung zu den „Ausnahme“-Aufträgen: Der Kunde, dem du einmal zum Grenzkostenpreis lieferst, erwartet diesen Preis beim nächsten Mal wieder – und erzählt es weiter. Rechnerisch ist ein Auftrag über der kurzfristigen Preisuntergrenze bei freier Kapazität richtig, aber die Preis-Anker-Wirkung im Markt kann dich langfristig mehr kosten als der einmalige Deckungsbeitrag bringt. Deshalb solche Aufträge klar als Sonderfall kennzeichnen (Restposten, Einmalmenge), nicht als regulären Listenpreis.

Gute Frage, das ist ein Klassiker 🙂 Merk dir die beiden über das Ziel:

• Skimming (Abschöpfung): hoher Einstiegspreis, du „schöpfst“ zuerst die zahlungsbereiten Kunden ab (Early Adopter) und senkst den Preis später stufenweise. Passt bei Innovationen mit Alleinstellung, hohem Prestige oder wenn du deine Entwicklungskosten schnell reinholen willst.
• Penetration: niedriger Einstiegspreis, du willst schnell viel Marktanteil und Menge. Passt bei austauschbaren Massenprodukten, starkem Wettbewerb oder wenn Skaleneffekte deine Stückkosten drücken.

Faustregel aus der Praxis: Habe ich etwas Besonderes, das andere (noch) nicht haben → Skimming. Kämpfe ich um Marktanteil in einem vollen Markt → Penetration.

Hallo zusammen, ein Kumpel hat mich gefragt, ob ich für seinen Kredit „bürge“, und bevor ich da irgendwas unterschreibe, will ich verstehen, worauf ich mich einlasse. Was heißt Bürgschaft juristisch eigentlich genau, und ab wann kann die Bank sich an mich halten – sofort oder erst, wenn bei ihm nichts mehr zu holen ist?

Und ich lese überall „selbstschuldnerisch“ – was ändert das für mich?

Anja hat die Paragraphen abgedeckt, ich ergänze zwei Punkte aus der Handelspraxis, die in Klausuren gern als Fallstrick auftauchen:

Wertersatz. Du darfst die Ware prüfen wie im Ladengeschäft – Schuhe anprobieren, Gerät einschalten, Verpackung öffnen. Gehst du darüber hinaus (drei Wochen getragen, Handy eingerichtet und verkratzt), kann der Händler nach § 357a BGB Wertersatz verlangen und mit der Erstattung verrechnen. Auch das gilt aber nur, wenn er vorher korrekt belehrt hat. Das ist der eigentliche Grund, warum Belehrungen so pedantisch formuliert sind.

Zurückbehaltung. Der Händler darf die Erstattung nach § 357 Abs. 4 BGB verweigern, bis er die Ware zurückhat oder du einen Versandnachweis vorlegst. Wer den Einlieferungsbeleg fotografiert, kriegt sein Geld also oft schneller.

Und die Einordnung, die im Alltag am meisten verwirrt: Was viele Ketten als „30 Tage Rückgaberecht“ bewerben, ist freiwillige Kulanz, keine gesetzliche Pflicht – deshalb dürfen sie da auch eigene Regeln aufstellen (nur Gutschein statt Geld, nur ungeöffnet usw.). Das gesetzliche Widerrufsrecht können sie dagegen nicht beschneiden, nur verbessern. 🙂

Servus, ich komme aus dem Vertrieb und stolpere im Recht-Modul über den Eigentumsvorbehalt. Wir liefern ja ständig Ware „unter Eigentumsvorbehalt“ aus, aber ich hab nie richtig verstanden, was das juristisch bedeutet.

Wenn der Kunde die Ware schon hat, aber noch nicht bezahlt: Wem gehört sie dann eigentlich? Und was passiert, wenn der Kunde vorher pleitegeht – ist unsere Ware dann weg? Würde mich sowohl praktisch als auch für die Klausur interessieren.

Noch ein Hinweis aus der Vertriebspraxis, der gern in Klausuren abgefragt wird: Die Felder sind nach steigendem Risiko geordnet. Marktdurchdringung ist am sichersten (du kennst Produkt und Kunden), Diversifikation am riskantesten (du kennst weder das eine noch das andere richtig). Deshalb fängt man strategisch meist „links oben“ an und geht nur dann ins Risiko, wenn der angestammte Markt ausgereizt ist. 😉

Aus der Praxis noch ein Tipp, der mir bei Hausarbeiten geholfen hat: Schreib zu jeder Kraft zwei, drei konkrete Treiber mit Begründung hin statt nur „hoch/niedrig“. Also nicht „Kundenmacht hoch“, sondern „Kundenmacht hoch, weil Preisvergleich online in Sekunden möglich und Wechselkosten praktisch null“.

Und denk dran: Die Kräfte können sich verändern (z. B. Digitalisierung senkt Eintrittsbarrieren). Ein kurzer Ausblick „wie entwickelt sich die Kraft?“ macht aus einer Aufzählung eine echte Analyse. 😉

Beide Begriffe beschreiben die Struktur des Sortiments (bzw. Produktprogramms) eines Anbieters. Man kann sie sich als zwei Achsen vorstellen: Die Breite geht in die Horizontale, die Tiefe in die Vertikale.

Programmbreite (Sortimentsbreite): Anzahl der unterschiedlichen Produktlinien bzw. Warengruppen, die nebeneinander gefuehrt werden. Je mehr verschiedene Produktarten ein Unternehmen anbietet, desto breiter ist das Programm.

Programmtiefe (Sortimentstiefe): Anzahl der Varianten bzw. Artikel innerhalb einer Produktlinie - also Auspraegungen nach Groesse, Farbe, Ausstattung, Modell oder Geschmacksrichtung. Je mehr Alternativen es je Linie gibt, desto tiefer ist das Programm.

Der Unterschied in einem Satz: Die Breite sagt, wie viele verschiedene Produktlinien es gibt, die Tiefe, wie viele Varianten es je Linie gibt.

Konkretes Beispiel - ein Schuhhersteller:

• Breite = die Produktlinien nebeneinander: Sneaker, Stiefel, Sandalen, Laufschuhe.
• Tiefe = die Varianten innerhalb der Linie "Sneaker": jedes Modell in mehreren Groessen, Farben und Materialien.

Ein zweites Beispiel: Ein Automobilhersteller mit den Baureihen Kleinwagen, Limousine, SUV und Transporter (= Breite) bietet jede Baureihe in mehreren Motorisierungen, Ausstattungslinien und Lackierungen an (= Tiefe).

Strategische Bedeutung (Sortimentspolitik): Ein breites Sortiment zielt auf das "Alles-aus-einer-Hand"-Prinzip und spricht viele Bedarfsgruppen an (typisch fuer Warenhaeuser oder Vollsortimenter), bindet aber Kapital und Flaeche. Ein tiefes Sortiment bedient eine Zielgruppe besonders genau und signalisiert Kompetenz/Spezialisierung (typisch fuer Fachgeschaefte). In der Praxis ist es ein Abwaegen zwischen Vielfalt und Auswahl - mehr Breite und Tiefe erhoehen die Auswahl, aber auch Komplexitaet, Lager- und Beschaffungskosten.

Sophies Übersicht ist genau das Klausurschema. Zur Praxistauglichkeit – darauf zielt deine zweite Frage 🙂: Das Modell ist ein Denkrahmen, keine Prognose. Probleme in der Praxis:

• Man erkennt die aktuelle Phase oft erst im Nachhinein (ist die Stagnation nur eine Delle oder echte Sättigung?).
• Die Kurvenform ist idealtypisch – Moden, Trends oder Flops verlaufen völlig anders.
• Aktives Marketing (Relaunch) kann den Zyklus bewusst verlängern, die Kurve ist also nicht „schicksalhaft“.

In der Hausarbeit punktest du, wenn du das Modell nicht nur abnickst, sondern genau diese Grenzen nennst.

Aus der Praxis noch eine Warnung, die in mündlichen Prüfungen gern kommt: Die BCG-Matrix schaut nur auf Marktanteil und Wachstum. Sie blendet z. B. Synergien zwischen Produkten, Wettbewerbsintensität oder die Kundenbindung komplett aus. Ein „Poor Dog“ kann strategisch trotzdem wichtig sein, wenn er Kunden ins Sortiment holt. Wenn du am Ende einen Satz zur Kritik am Modell bringst, punktest du fast immer 😉

Aus der Vertriebspraxis noch ein Gedanke dazu: Macht die externe Analyse zuerst (Markt, Wettbewerb, Trends) und dann die interne. Wenn man mit den eigenen Stärken anfängt, redet man sich die Chancen gern schön 😄 Andersrum bleibt der Blick ehrlicher.

Geheimtipp für mich: Frankreich, wenn sie fit bleiben – brutale Kaderbreite. Und als Außenseiter hätte ich ein Auge auf Marokko, die haben beim letzten Turnier gezeigt, was geht. Deutschland? Vorne dabei, aber Titel würde ich noch nicht draufsetzen. Mal sehen, was meine Tipps sagen 😉

Genau, der Schlüsselbegriff ist Konsistenz bzw. "Fit" der Instrumente. Ich würde im Fazit nochmal explizit zeigen, wie die 4 Ps sich gegenseitig stützen - z. B. dass eine Premium-Promotion ohne passenden Preis unglaubwürdig wäre.

Und denk dran: Place ist nicht nur "wo verkaufe ich", sondern der ganze Vertriebsweg/Distribution. Viele unterschätzen das P.