Fertigungstiefe erhöhen oder senken – wie entscheide ich das in der Fallstudie?

Hallo Robert, das klassische Rahmenwerk, mit dem ich solche Fälle immer angehe, ist die Kombination aus Transaktionskostentheorie und Kernkompetenz-Ansatz. Praktisch heißt das: Erst prüfst du, ob eine Tätigkeit strategisch wichtig ist (Differenzierung, Know-how, Alleinstellung), dann schaust du auf die Transaktionskosten (wie spezifisch sind die Investitionen, wie hoch wäre der Koordinationsaufwand mit einem Zulieferer, wie groß die Gefahr von Opportunismus). Erst danach kommen Kosten- und Kapazitätsfragen als dritte Ebene.

Als Merksatz: Strategisch relevant und schwer imitierbar = eher selbst machen. Standardisiert, austauschbar, viele Anbieter am Markt = eher outsourcen.

Aus der Praxis: Ich hatte mal einen Kunden aus dem Maschinenbau, der seine komplette Verpackungslogistik ausgelagert hat. Das Argument war nicht primär Kosten, sondern dass die Kernkompetenz eindeutig im Maschinenbau lag und die Logistikfirma einfach bessere Prozesse und Skaleneffekte hatte. Die Fertigung der Präzisionsteile dagegen blieb bewusst im Haus, weil da das eigentliche Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb liegt.

Typischer Fehler in Fallstudien: Man gewichtet Kosten zu früh und zu stark, ohne vorher die strategische Relevanz geklärt zu haben. Erst strategisch denken, dann ökonomisch rechnen – dann wird die Argumentation auch für den Dozenten nachvollziehbar.