Beiträge von NinaZahlen

Wichtiger Punkt, dass es sich für dich komisch anfühlt – genau das ist der richtige Riecher 🙂 Merk dir: Privatentnahmen und -einlagen sind weder Aufwand noch Ertrag. Sie berühren den Erfolg (Gewinn/Verlust) überhaupt nicht, sondern verändern direkt das Eigenkapital.

• Privatentnahme: Der Inhaber nimmt etwas aus dem Betrieb heraus → Eigenkapital sinkt. Buchung: Privat an Bank (bzw. Kasse).
• Privateinlage: Er steckt etwas rein → Eigenkapital steigt. Buchung: Bank an Privat.

Das Privatkonto ist technisch ein Unterkonto des Eigenkapitals. Am Jahresende wird sein Saldo übers Eigenkapitalkonto abgeschlossen – deshalb taucht es nie in der GuV auf.

Ergänzung aus der Controlling-Ecke, weil deine zweite Frage („warum dann überhaupt kaufen?“) genau da beantwortet wird: Leasing ist über die Laufzeit fast immer teurer als der Kauf. Muss es auch sein – in der Rate stecken neben dem Werteverzehr noch Zins, Marge und Risikoaufschlag des Leasinggebers. Du kaufst dir damit Liquiditätsschonung, Planbarkeit und Flexibilität ein, und die haben eben einen Preis.

Ganz wichtig für die Entscheidungsrechnung: Vergleich nicht „Leasingrate gegen Abschreibung“ – das sind Äpfel und Birnen, weil die Abschreibung nur einen Teil der Kaufkosten abbildet und der Zeitpunkt der Zahlungen völlig anders liegt. Sauber ist ein Barwertvergleich sämtlicher Zahlungsströme über dieselbe Laufzeit:

• Kauf: Anschaffungsauszahlung (bzw. Kreditraten + Zinsen), Instandhaltung, Steuerwirkung der Abschreibung, am Ende der Restwert/Verkaufserlös als Rückfluss.
• Leasing: Sonderzahlung zu Beginn, laufende Raten, Steuerwirkung des Leasingaufwands, plus die gern vergessenen Posten am Ende – Rückgabekosten, Mehrkilometer, Schadensbewertung, Restwertrisiko.

Was am Ende den kleineren Barwert der Auszahlungen hat, gewinnt. Und dann bewusst dagegenhalten, was die Zahl nicht abbildet: Flexibilität bei schnell veraltender Technik (klassisches Leasing-Argument, z. B. IT und Fuhrpark) gegen Substanzaufbau bei langlebigen Anlagen (klassisches Kauf-Argument).

Merksatz für die Klausur: Leasing kauft Nutzung, Kauf erwirbt Eigentum – und die Bilanz zeigt, wer das Risiko trägt.

Zur zweiten Frage – warum die Methode kritisch gesehen wird: Sie hat zwei blinde Flecken.

• Was nach der Amortisation passiert, wird ignoriert. Investition A ist nach 3 Jahren drin und dann vorbei, Investition B braucht 4 Jahre, wirft danach aber noch 10 Jahre satt ab. Nach reiner Payback-Logik gewinnt A – wirtschaftlich ist B oft viel besser.
• Der Zeitwert des Geldes fehlt (bei der statischen Variante). 25.000 € in Jahr 4 werden gleich behandelt wie 25.000 € heute.

Deshalb ist die Amortisationsrechnung eher ein Risiko-/Liquiditätsmaß („wie lange hängt mein Kapital drin?“) als ein Rentabilitätsmaß. Als Ergänzung zur Kapitalwertmethode super, als alleinige Entscheidungsgrundlage nicht.

Der BAB hat mich im Studium auch erst geärgert, bis der Ablauf klar war 🙂 Denk in vier Schritten:

1. Gemeinkosten sammeln (aus der Buchhaltung übernehmen) – das sind die Kostenarten, die du nicht direkt aufs Produkt buchen kannst.
2. Auf Kostenstellen verteilen – über sinnvolle Verteilungsschlüssel: Miete nach m², Strom nach kWh oder Maschinenstunden, Verwaltungsgehälter nach Mitarbeiterzahl usw. Ziel: Jede Gemeinkostenart landet dort, wo sie verursacht wurde (Verursachungsprinzip).
3. Zuschlagssätze bilden – je Kostenstelle: Gemeinkosten der Stelle ÷ passende Einzelkosten-Basis.
4. Kalkulieren – mit den Zuschlagssätzen die Selbstkosten eines Auftrags berechnen.

Kleines Zahlenbeispiel zu Schritt 3: Die Materialstelle hat 20.000 € Gemeinkosten, die Materialeinzelkosten betragen 100.000 € → Materialgemeinkostenzuschlag = 20 %. Kostet ein Auftrag 500 € Material, rechnest du 100 € MGK oben drauf.

Gute Frage – das ist genau der Knackpunkt 🙂 Die Zuschlagskalkulation verteilt die Gemeinkosten proportional zu einer Bezugsgröße (oft Material- oder Fertigungseinzelkosten). Das funktioniert gut, solange die Gemeinkosten tatsächlich mit dieser Bezugsgröße steigen – also klassisch in der Fertigung.

Problematisch wird es in den indirekten Bereichen (Einkauf, Logistik, Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung). Deren Kosten hängen nicht am Materialwert, sondern an der Anzahl der Vorgänge: ob ich 10 oder 1.000 Bestellungen abwickle, kostet unterschiedlich viel – unabhängig davon, ob teures oder billiges Material bestellt wird.

Die Prozesskostenrechnung setzt genau da an: Sie sucht für jeden Prozess einen Kostentreiber (Cost Driver), z. B. „Anzahl Bestellungen“, und verrechnet die Kosten pro Vorgang. Dadurch bekommt ein Kleinauftrag mit vielen Handgriffen seine tatsächlichen Kosten zugewiesen, statt sie über den Materialzuschlag zu verstecken.

Die Wertuntergrenze/-obergrenze ist genau der richtige Denkansatz 🙂 Ich baue es dir als Schema auf:

Pflicht (Wertuntergrenze nach §255 II HGB):

• Materialeinzelkosten (MEK)
• Fertigungseinzelkosten (FEK)
• Sondereinzelkosten der Fertigung (z. B. Spezialwerkzeug für den Auftrag)
• angemessene Teile der Materialgemeinkosten (MGK) und Fertigungsgemeinkosten (FGK)
• fertigungsbedingter Werteverzehr des Anlagevermögens (anteilige Abschreibungen der Maschinen)

Wahlrecht (bis zur Wertobergrenze):

• angemessene Teile der allgemeinen Verwaltungskosten
• Aufwendungen für soziale Einrichtungen, freiwillige soziale Leistungen, betriebliche Altersvorsorge – soweit auf den Herstellungszeitraum entfallend

Merke: Einzelkosten + fertigungsnahe Gemeinkosten sind Pflicht, alles „drumherum“ ist Wahlrecht.

Gern 🙂 Der Trick ist, zwischen Gesamt-Fixkosten und Fixkosten pro Stück zu unterscheiden. Die Gesamt-Fixkosten (Halle, Maschine) bleiben tatsächlich konstant – aber du verteilst sie auf immer mehr Stücke.

Zahlenbeispiel: 10.000 € Fixkosten pro Monat.

• 100 Stück → 100 € Fixkosten je Stück
• 500 Stück → 20 € je Stück
• 1.000 Stück → 10 € je Stück

Der Fixkostenblock „verdünnt“ sich also auf die Menge. Genau das ist die Degression: sinkende Stück-fixkosten bei steigender Ausbringung.

Das ist genau das Schema aus §255 HGB, und wenn du dir die Reihenfolge einmal merkst, sind solche Aufgaben immer gleich 🙂 Rechne von oben nach unten:

• Anschaffungspreis (netto, also ohne Umsatzsteuer)
• – Anschaffungspreisminderungen (Rabatt, Bonus, Skonto)
• + Anschaffungsnebenkosten (Transport, Montage, Aufstellung, Fundament, Notar, Zoll)
• + nachträgliche Anschaffungskosten (z. B. spätere Erweiterung)

Ergebnis = Anschaffungskosten, mit denen du die Maschine aktivierst und dann abschreibst.

Zu deinen zwei Fragen: Die Vorsteuer gehört nicht dazu, solange dein Unternehmen vorsteuerabzugsberechtigt ist – die ist ein durchlaufender Posten und läuft übers Vorsteuerkonto. Und das Skonto mindert die Anschaffungskosten, weil es eine Preisminderung ist. Transport und Montage kommen dagegen oben drauf.

Die beiden sind tatsächlich zwei Seiten derselben Medaille 🙂 Merk dir die zwei Formeln:

• Lagerumschlagshäufigkeit = Wareneinsatz (bzw. Jahresverbrauch) / durchschnittlicher Lagerbestand
• Durchschnittliche Lagerdauer = 360 Tage / Lagerumschlagshäufigkeit

Die Umschlagshäufigkeit sagt: Wie oft im Jahr wird mein Lager komplett „durchgewälzt“. Die Lagerdauer übersetzt das in Tage: Wie lange liegt ein Artikel im Schnitt, bis er raus ist. Hohe Umschlagshäufigkeit = kurze Lagerdauer und umgekehrt – deshalb kommst du von der einen Zahl direkt zur anderen.

Das läuft immer über den Zustand der Forderung 🙂 Man unterscheidet drei Fälle:

• Einwandfrei: normale Forderung, nichts zu tun.
• Zweifelhaft: ein konkreter Kunde wackelt (Mahnung fruchtlos, Insolvenzantrag). → Einzelwertberichtigung genau auf diese Forderung.
• Uneinbringlich: definitiv verloren → ausbuchen.

Der Ablauf bei „zweifelhaft“: erst umbuchen Zweifelhafte Forderungen an Forderungen aLL (voller Bruttobetrag), dann den geschätzten Ausfall abschreiben. Wichtig: Die EWB rechnest du auf den Nettobetrag (ohne USt), weil die USt erst bei endgültigem Ausfall korrigiert wird.

Max hat den Kern getroffen. Ergänzend aus dem Controlling-Alltag, weil das in Klausuren gern der Stolperstein ist: Der Kalkulationszinssatz ist keine Nebensache, sondern die entscheidende Stellschraube. Er steht für deine Mindestrenditeforderung (oft die Kapitalkosten oder die beste Alternativanlage).

Rechne eine Aufgabe ruhig mal mit 5 % und dann mit 10 % durch – du wirst sehen, wie stark der Kapitalwert sinkt. Bei hohem Zins werden späte Rückflüsse fast „weggezinst“. Deshalb wirken langfristige Investitionen bei steigenden Zinsen schnell unattraktiv. Merksatz: erst der Zins, dann das Urteil.

Fang am besten mit den beiden Formeln an, dann wird der Rest logisch 🙂

• Gesamtkapitalrentabilität (GKR): (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) / Gesamtkapital. Sie zeigt, wie gut das gesamte eingesetzte Kapital arbeitet – unabhängig davon, ob es Eigen- oder Fremdkapital ist. Deshalb rechnet man die Zinsen wieder hinzu: Sie sind ja auch ein „Ertrag“ des Kapitals, nur eben für die Fremdkapitalgeber.
• Eigenkapitalrentabilität (EKR): Gewinn / Eigenkapital. Sie zeigt die Verzinsung aus Sicht der Eigentümer.

Der Knackpunkt: Solange das Kapital mehr erwirtschaftet, als die Fremdkapitalzinsen kosten, bleibt der „Überschuss“ komplett bei den Eigentümern – aber verteilt auf eine kleinere Basis (nur das EK). Deshalb hebelt sich die EK-Rendite nach oben.

Der Schlüssel ist ein Zielkonflikt zwischen zwei Kostenarten 🙂

• Bestellkosten (pro Bestellvorgang: Bearbeitung, Fracht, Rüsten): Je größer du bestellst, desto seltener musst du bestellen → diese Kosten sinken pro Jahr.
• Lagerkosten (Zins, Lagerplatz, Schwund): Je größer die Bestellung, desto mehr liegt im Schnitt im Lager → diese Kosten steigen.

Die eine Kurve fällt, die andere steigt. Die Summe aus beiden hat irgendwo ein Minimum – und genau diese Menge ist die optimale Bestellmenge. Kleiner bestellen = zu viele teure Bestellvorgänge, größer bestellen = zu viel totes Kapital im Lager.

Gute Frage, der Aha-Moment kommt über das Wort Ursache 🙂 Finanzkennzahlen sind Spätindikatoren – sie zeigen das Ergebnis von etwas, das vor Monaten passiert ist. Wenn der Umsatz einbricht, ist es zum Gegensteuern oft schon zu spät.

Die anderen drei Perspektiven sind Frühindikatoren. Die Logik liest sich von unten nach oben:

• Lernen & Entwicklung (zufriedene, geschulte Mitarbeiter) ermöglichen…
• …gute interne Prozesse (schnell, fehlerarm), die führen zu…
• …zufriedenen Kunden (Treue, Weiterempfehlung), und das schlägt sich nieder in…
• …der Finanzperspektive (Umsatz, Rendite).

Du steuerst also die Hebel, die den Gewinn von morgen erzeugen, statt nur den Gewinn von gestern abzulesen.

Das ist eine super Frage, weil sich dahinter das ganze Vorsichtsprinzip des HGB versteckt 🙂 Erst die Grundidee: Du vergleichst immer die Anschaffungs-/Herstellungskosten mit dem Wert am Bilanzstichtag und setzt den niedrigeren an. Daher der Name.

• Strenges Niederstwertprinzip: gilt fürs Umlaufvermögen (also auch Vorräte). Hier musst du immer abwerten, sobald der Stichtagswert unter den AK liegt – egal ob die Wertminderung dauerhaft ist oder nicht.
• Gemildertes Niederstwertprinzip: gilt fürs Anlagevermögen. Da wird nur bei voraussichtlich dauerhafter Wertminderung abgewertet (bei vorübergehender: Wahlrecht beim Finanzanlagevermögen).

Für deine Vorräte heißt das: streng. Liegt der Marktwert am 31.12. unter den AK, geht kein Weg an der Abwertung vorbei.

Gehen wir's Schritt für Schritt durch. Erst brauchst du den Restbuchwert (RBW) zum Verkaufszeitpunkt – also Anschaffungskosten minus aufgelaufene Abschreibungen. Beispiel: Maschine RBW noch 8.000 €.

• Verkauf über Buchwert (z. B. für 10.000 € netto): Bank 10.000 an Maschinen 8.000 und an „Erlöse aus Anlagenabgang“ 2.000. Die 2.000 € sind dein Buchgewinn.
• Verkauf unter Buchwert (z. B. 5.000 € netto): Bank 5.000 und „Verluste aus Anlagenabgang“ 3.000 an Maschinen 8.000. Die 3.000 € sind der Buchverlust.

Kernidee: Das Anlagekonto wird immer mit dem vollen Restbuchwert ausgebucht. Die Differenz zum Verkaufserlös ist Gewinn oder Verlust.

Der Trick ist, die Gewichtung nicht aus dem Bauch, sondern aus dem Ziel abzuleiten. Vorgehen:

1. Kriterien festlegen (z. B. Preis, Qualität, Liefertreue, Service).
2. Gewichte vergeben, Summe = 100 %. Damit das nicht willkürlich ist: leite sie aus den Unternehmenszielen ab und/oder nutze den paarweisen Vergleich (jedes Kriterium gegen jedes – „was ist wichtiger?“ – und daraus die Gewichte ableiten).
3. Bewerten: jede Alternative je Kriterium auf einer Skala (z. B. 1–10).
4. Teilnutzen = Gewicht × Punktwert, dann je Alternative aufsummieren → Nutzwert.

Der paarweise Vergleich macht die Gewichte begründbar – du dokumentierst warum Qualität schwerer wiegt als Service, nicht nur dass.

Genau, und jetzt der Teil, der oft vergessen wird: die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung. Die zieht der Betrieb dem Mitarbeiter nicht ab, sondern trägt sie zusätzlich selbst.

• Sie sind zusätzlicher Personalaufwand (Konto „Gesetzliche Sozialaufwendungen / Arbeitgeberanteil“).
• Buchung: Soziale Abgaben (Aufwand) an Verbindlichkeiten SV.

An die Krankenkasse geht am Ende also AN-Anteil + AG-Anteil zusammen. Deshalb ist der „echte“ Personalaufwand für den Betrieb das Brutto plus die rund 20 % Arbeitgeberanteil – ein Punkt, der in Kostenrechnungs-Aufgaben gern geprüft wird.

Genau hier ist der typische Denkfehler 🙂 Du darfst nicht die Vollkosten der Eigenfertigung gegen den Einkaufspreis stellen, sondern musst sauber nach Kostenart trennen:

• Kurzfristig (Kapazität ist vorhanden): Vergleiche nur die variablen Stückkosten der Eigenfertigung mit dem Einkaufspreis. Die Fixkosten fallen ja sowieso an, ob du selbst fertigst oder nicht – sie sind entscheidungsirrelevant.
• Langfristig / bei Engpass: Dann zählen auch die abbaubaren Fixkosten bzw. der entgangene Deckungsbeitrag der Alternative mit.

Merksatz: In der kurzfristigen Make-or-Buy-Rechnung sind nur die entscheidungsrelevanten Kosten relevant – also die, die sich durch die Entscheidung tatsächlich ändern.

Klar, das Schema ist immer gleich – einmal verinnerlicht, läuft es 🙂 Von oben nach unten:

• Materialeinzelkosten
• + Materialgemeinkosten (% auf MEK)
• = Materialkosten
• + Fertigungseinzelkosten
• + Fertigungsgemeinkosten (% auf FEK)
• = Fertigungskosten
• = Materialkosten + Fertigungskosten = Herstellkosten
• + Verwaltungsgemeinkosten (% auf Herstellkosten)
• + Vertriebsgemeinkosten (% auf Herstellkosten)
• = Selbstkosten

Wichtig: Die Einzelkosten werden dem Produkt direkt zugerechnet, die Gemeinkosten kommen prozentual über Zuschlagssätze rein, weil man sie nicht direkt zuordnen kann.