Beiträge von NinaZahlen

Klar, das ist reines Schema-F, wenn du die Reihenfolge einmal drin hast 🙂 Von oben nach unten:

• Listeneinkaufspreis
• − Lieferrabatt (%) → Zieleinkaufspreis
• − Lieferskonto (%) → Bareinkaufspreis
• + Bezugskosten (Fracht, Verpackung, Versicherung) → Bezugspreis (Einstandspreis)

Der wichtigste Merksatz zu deiner Skonto-Frage: Rabatt und Skonto werden immer nur vom jeweils darüberstehenden Wert gerechnet, nie vom Listenpreis. Der Skonto geht also vom Zieleinkaufspreis (nach Rabatt) ab, nicht vom Ausgangswert. Die Bezugskosten kommen ganz zum Schluss oben drauf, weil sie tatsächlich anfallen und den Skonto nicht mindern.

Das ist genau der Denkfehler, den die Aufgabe abfragen will 🙂 Der Schlüssel ist: Deine Fixkosten fallen sowieso an – ob du den Zusatzauftrag annimmst oder nicht. Für die kurzfristige Entscheidung zählen deshalb nur die Kosten, die durch den Auftrag zusätzlich entstehen.

• Kurzfristige Preisuntergrenze = variable Stückkosten (die reinen Grenzkosten). Jeder Preis darüber liefert einen positiven Deckungsbeitrag und hilft, die ohnehin laufenden Fixkosten mitzutragen.
• Langfristige Preisuntergrenze = Vollkosten (variabel + fix pro Stück). Auf Dauer musst du alle Kosten verdienen, sonst zehrst du die Substanz auf.

Zahlenbeispiel: variable Kosten 12 €, Fixkostenanteil 5 € → Vollkosten 17 €. Ein Angebot über 14 € liegt unter Vollkosten, bringt aber 2 € Deckungsbeitrag pro Stück. Kurzfristig also besser als ablehnen (dann wären es 0 €).

Kein Grund zur Panik 🙂 Denk dran, dass eine erhaltene Anzahlung eine Verbindlichkeit ist: Du hast Geld bekommen, aber die Leistung noch nicht erbracht – du schuldest dem Kunden noch die Ware. Deshalb steht sie auf der Passivseite.

• Bei Zahlungseingang: Bank an Erhaltene Anzahlungen (Bruttobetrag), und die Umsatzsteuer wird dabei herausgerechnet.
• Bei Lieferung/Schlussrechnung: Du buchst den normalen Umsatz und ziehst die bereits erhaltene Anzahlung wieder ab.

Die Anzahlung ist also nur ein „Zwischenparken“, bis das eigentliche Geschäft steht.

Und weil du nach dem Deckungsbeitrag fragst – da liegt der eigentliche Hebel 🙂 Beim Skimming ist der Stück-Deckungsbeitrag hoch, die Menge klein; bei Penetration ist er pro Stück klein, dafür brauchst du viel Menge, damit die Summe (Gesamt-Deckungsbeitrag) die Fixkosten deckt.

Deshalb rechne bei einer Penetrationsstrategie unbedingt die nötige Absatzmenge durch: Reicht der niedrige Stück-DB mal der realistischen Menge, um in die Gewinnzone zu kommen? Wenn nicht, ist der günstige Preis ein Zuschussgeschäft, das nur nach „Marktanteil“ aussieht.

Der Denkfehler steckt in „Kosten = was ich überweise“. In der KLR zählt der tatsächliche Güterverzehr für die Leistungserstellung – unabhängig davon, ob eine Zahlung stattfindet. Zwei Beispiele machen es klar:

• Kalkulatorischer Unternehmerlohn: Ein Einzelunternehmer bekommt kein Gehalt, er lebt von der Entnahme. Seine Arbeitszeit ist trotzdem ein realer Einsatz. Würdest du ihn nicht ansetzen, sähen deine Selbstkosten künstlich niedrig aus – und ein Angestellter mit Gehalt wäre scheinbar teurer als ein selbstständiger Chef, der genauso arbeitet.
• Kalkulatorische Miete: Nutzt du ein eigenes Gebäude, zahlst du keine Miete – aber du verzichtest auf die Miete, die du von einem Fremden bekommen könntest (Opportunitätskosten).

Sinn der Übung: Die Kalkulation soll vergleichbar und verursachungsgerecht sein, egal wie zufällig die Finanzierung ist. Sonst kannst du Preise und Betriebe nicht sauber vergleichen.

Du hast den Kern schon erkannt: Target Costing dreht die Denkrichtung um. Statt „Was kostet das Produkt, und welchen Preis brauche ich?“ fragst du „Der Markt zahlt X – was darf das Produkt dann kosten?“.

• Startpunkt ist der am Markt erzielbare Preis (Target Price), nicht die eigenen Kosten.
• Davon ziehst du den geplanten Zielgewinn (Target Profit) ab.
• Was übrig bleibt, sind die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs): Target Price − Target Profit.

Merksatz: „Was darf es kosten?“ statt „Was kostet es?“. Das ist die retrograde Kalkulation.

Wichtiger Punkt, dass es sich für dich komisch anfühlt – genau das ist der richtige Riecher 🙂 Merk dir: Privatentnahmen und -einlagen sind weder Aufwand noch Ertrag. Sie berühren den Erfolg (Gewinn/Verlust) überhaupt nicht, sondern verändern direkt das Eigenkapital.

• Privatentnahme: Der Inhaber nimmt etwas aus dem Betrieb heraus → Eigenkapital sinkt. Buchung: Privat an Bank (bzw. Kasse).
• Privateinlage: Er steckt etwas rein → Eigenkapital steigt. Buchung: Bank an Privat.

Das Privatkonto ist technisch ein Unterkonto des Eigenkapitals. Am Jahresende wird sein Saldo übers Eigenkapitalkonto abgeschlossen – deshalb taucht es nie in der GuV auf.

Ergänzung aus der Controlling-Ecke, weil deine zweite Frage („warum dann überhaupt kaufen?“) genau da beantwortet wird: Leasing ist über die Laufzeit fast immer teurer als der Kauf. Muss es auch sein – in der Rate stecken neben dem Werteverzehr noch Zins, Marge und Risikoaufschlag des Leasinggebers. Du kaufst dir damit Liquiditätsschonung, Planbarkeit und Flexibilität ein, und die haben eben einen Preis.

Ganz wichtig für die Entscheidungsrechnung: Vergleich nicht „Leasingrate gegen Abschreibung“ – das sind Äpfel und Birnen, weil die Abschreibung nur einen Teil der Kaufkosten abbildet und der Zeitpunkt der Zahlungen völlig anders liegt. Sauber ist ein Barwertvergleich sämtlicher Zahlungsströme über dieselbe Laufzeit:

• Kauf: Anschaffungsauszahlung (bzw. Kreditraten + Zinsen), Instandhaltung, Steuerwirkung der Abschreibung, am Ende der Restwert/Verkaufserlös als Rückfluss.
• Leasing: Sonderzahlung zu Beginn, laufende Raten, Steuerwirkung des Leasingaufwands, plus die gern vergessenen Posten am Ende – Rückgabekosten, Mehrkilometer, Schadensbewertung, Restwertrisiko.

Was am Ende den kleineren Barwert der Auszahlungen hat, gewinnt. Und dann bewusst dagegenhalten, was die Zahl nicht abbildet: Flexibilität bei schnell veraltender Technik (klassisches Leasing-Argument, z. B. IT und Fuhrpark) gegen Substanzaufbau bei langlebigen Anlagen (klassisches Kauf-Argument).

Merksatz für die Klausur: Leasing kauft Nutzung, Kauf erwirbt Eigentum – und die Bilanz zeigt, wer das Risiko trägt.

Zur zweiten Frage – warum die Methode kritisch gesehen wird: Sie hat zwei blinde Flecken.

• Was nach der Amortisation passiert, wird ignoriert. Investition A ist nach 3 Jahren drin und dann vorbei, Investition B braucht 4 Jahre, wirft danach aber noch 10 Jahre satt ab. Nach reiner Payback-Logik gewinnt A – wirtschaftlich ist B oft viel besser.
• Der Zeitwert des Geldes fehlt (bei der statischen Variante). 25.000 € in Jahr 4 werden gleich behandelt wie 25.000 € heute.

Deshalb ist die Amortisationsrechnung eher ein Risiko-/Liquiditätsmaß („wie lange hängt mein Kapital drin?“) als ein Rentabilitätsmaß. Als Ergänzung zur Kapitalwertmethode super, als alleinige Entscheidungsgrundlage nicht.

Der BAB hat mich im Studium auch erst geärgert, bis der Ablauf klar war 🙂 Denk in vier Schritten:

1. Gemeinkosten sammeln (aus der Buchhaltung übernehmen) – das sind die Kostenarten, die du nicht direkt aufs Produkt buchen kannst.
2. Auf Kostenstellen verteilen – über sinnvolle Verteilungsschlüssel: Miete nach m², Strom nach kWh oder Maschinenstunden, Verwaltungsgehälter nach Mitarbeiterzahl usw. Ziel: Jede Gemeinkostenart landet dort, wo sie verursacht wurde (Verursachungsprinzip).
3. Zuschlagssätze bilden – je Kostenstelle: Gemeinkosten der Stelle ÷ passende Einzelkosten-Basis.
4. Kalkulieren – mit den Zuschlagssätzen die Selbstkosten eines Auftrags berechnen.

Kleines Zahlenbeispiel zu Schritt 3: Die Materialstelle hat 20.000 € Gemeinkosten, die Materialeinzelkosten betragen 100.000 € → Materialgemeinkostenzuschlag = 20 %. Kostet ein Auftrag 500 € Material, rechnest du 100 € MGK oben drauf.

Gute Frage – das ist genau der Knackpunkt 🙂 Die Zuschlagskalkulation verteilt die Gemeinkosten proportional zu einer Bezugsgröße (oft Material- oder Fertigungseinzelkosten). Das funktioniert gut, solange die Gemeinkosten tatsächlich mit dieser Bezugsgröße steigen – also klassisch in der Fertigung.

Problematisch wird es in den indirekten Bereichen (Einkauf, Logistik, Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung). Deren Kosten hängen nicht am Materialwert, sondern an der Anzahl der Vorgänge: ob ich 10 oder 1.000 Bestellungen abwickle, kostet unterschiedlich viel – unabhängig davon, ob teures oder billiges Material bestellt wird.

Die Prozesskostenrechnung setzt genau da an: Sie sucht für jeden Prozess einen Kostentreiber (Cost Driver), z. B. „Anzahl Bestellungen“, und verrechnet die Kosten pro Vorgang. Dadurch bekommt ein Kleinauftrag mit vielen Handgriffen seine tatsächlichen Kosten zugewiesen, statt sie über den Materialzuschlag zu verstecken.

Die Wertuntergrenze/-obergrenze ist genau der richtige Denkansatz 🙂 Ich baue es dir als Schema auf:

Pflicht (Wertuntergrenze nach §255 II HGB):

• Materialeinzelkosten (MEK)
• Fertigungseinzelkosten (FEK)
• Sondereinzelkosten der Fertigung (z. B. Spezialwerkzeug für den Auftrag)
• angemessene Teile der Materialgemeinkosten (MGK) und Fertigungsgemeinkosten (FGK)
• fertigungsbedingter Werteverzehr des Anlagevermögens (anteilige Abschreibungen der Maschinen)

Wahlrecht (bis zur Wertobergrenze):

• angemessene Teile der allgemeinen Verwaltungskosten
• Aufwendungen für soziale Einrichtungen, freiwillige soziale Leistungen, betriebliche Altersvorsorge – soweit auf den Herstellungszeitraum entfallend

Merke: Einzelkosten + fertigungsnahe Gemeinkosten sind Pflicht, alles „drumherum“ ist Wahlrecht.

Gern 🙂 Der Trick ist, zwischen Gesamt-Fixkosten und Fixkosten pro Stück zu unterscheiden. Die Gesamt-Fixkosten (Halle, Maschine) bleiben tatsächlich konstant – aber du verteilst sie auf immer mehr Stücke.

Zahlenbeispiel: 10.000 € Fixkosten pro Monat.

• 100 Stück → 100 € Fixkosten je Stück
• 500 Stück → 20 € je Stück
• 1.000 Stück → 10 € je Stück

Der Fixkostenblock „verdünnt“ sich also auf die Menge. Genau das ist die Degression: sinkende Stück-fixkosten bei steigender Ausbringung.

Das ist genau das Schema aus §255 HGB, und wenn du dir die Reihenfolge einmal merkst, sind solche Aufgaben immer gleich 🙂 Rechne von oben nach unten:

• Anschaffungspreis (netto, also ohne Umsatzsteuer)
• – Anschaffungspreisminderungen (Rabatt, Bonus, Skonto)
• + Anschaffungsnebenkosten (Transport, Montage, Aufstellung, Fundament, Notar, Zoll)
• + nachträgliche Anschaffungskosten (z. B. spätere Erweiterung)

Ergebnis = Anschaffungskosten, mit denen du die Maschine aktivierst und dann abschreibst.

Zu deinen zwei Fragen: Die Vorsteuer gehört nicht dazu, solange dein Unternehmen vorsteuerabzugsberechtigt ist – die ist ein durchlaufender Posten und läuft übers Vorsteuerkonto. Und das Skonto mindert die Anschaffungskosten, weil es eine Preisminderung ist. Transport und Montage kommen dagegen oben drauf.

Die beiden sind tatsächlich zwei Seiten derselben Medaille 🙂 Merk dir die zwei Formeln:

• Lagerumschlagshäufigkeit = Wareneinsatz (bzw. Jahresverbrauch) / durchschnittlicher Lagerbestand
• Durchschnittliche Lagerdauer = 360 Tage / Lagerumschlagshäufigkeit

Die Umschlagshäufigkeit sagt: Wie oft im Jahr wird mein Lager komplett „durchgewälzt“. Die Lagerdauer übersetzt das in Tage: Wie lange liegt ein Artikel im Schnitt, bis er raus ist. Hohe Umschlagshäufigkeit = kurze Lagerdauer und umgekehrt – deshalb kommst du von der einen Zahl direkt zur anderen.

Das läuft immer über den Zustand der Forderung 🙂 Man unterscheidet drei Fälle:

• Einwandfrei: normale Forderung, nichts zu tun.
• Zweifelhaft: ein konkreter Kunde wackelt (Mahnung fruchtlos, Insolvenzantrag). → Einzelwertberichtigung genau auf diese Forderung.
• Uneinbringlich: definitiv verloren → ausbuchen.

Der Ablauf bei „zweifelhaft“: erst umbuchen Zweifelhafte Forderungen an Forderungen aLL (voller Bruttobetrag), dann den geschätzten Ausfall abschreiben. Wichtig: Die EWB rechnest du auf den Nettobetrag (ohne USt), weil die USt erst bei endgültigem Ausfall korrigiert wird.

Max hat den Kern getroffen. Ergänzend aus dem Controlling-Alltag, weil das in Klausuren gern der Stolperstein ist: Der Kalkulationszinssatz ist keine Nebensache, sondern die entscheidende Stellschraube. Er steht für deine Mindestrenditeforderung (oft die Kapitalkosten oder die beste Alternativanlage).

Rechne eine Aufgabe ruhig mal mit 5 % und dann mit 10 % durch – du wirst sehen, wie stark der Kapitalwert sinkt. Bei hohem Zins werden späte Rückflüsse fast „weggezinst“. Deshalb wirken langfristige Investitionen bei steigenden Zinsen schnell unattraktiv. Merksatz: erst der Zins, dann das Urteil.

Fang am besten mit den beiden Formeln an, dann wird der Rest logisch 🙂

• Gesamtkapitalrentabilität (GKR): (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) / Gesamtkapital. Sie zeigt, wie gut das gesamte eingesetzte Kapital arbeitet – unabhängig davon, ob es Eigen- oder Fremdkapital ist. Deshalb rechnet man die Zinsen wieder hinzu: Sie sind ja auch ein „Ertrag“ des Kapitals, nur eben für die Fremdkapitalgeber.
• Eigenkapitalrentabilität (EKR): Gewinn / Eigenkapital. Sie zeigt die Verzinsung aus Sicht der Eigentümer.

Der Knackpunkt: Solange das Kapital mehr erwirtschaftet, als die Fremdkapitalzinsen kosten, bleibt der „Überschuss“ komplett bei den Eigentümern – aber verteilt auf eine kleinere Basis (nur das EK). Deshalb hebelt sich die EK-Rendite nach oben.

Der Schlüssel ist ein Zielkonflikt zwischen zwei Kostenarten 🙂

• Bestellkosten (pro Bestellvorgang: Bearbeitung, Fracht, Rüsten): Je größer du bestellst, desto seltener musst du bestellen → diese Kosten sinken pro Jahr.
• Lagerkosten (Zins, Lagerplatz, Schwund): Je größer die Bestellung, desto mehr liegt im Schnitt im Lager → diese Kosten steigen.

Die eine Kurve fällt, die andere steigt. Die Summe aus beiden hat irgendwo ein Minimum – und genau diese Menge ist die optimale Bestellmenge. Kleiner bestellen = zu viele teure Bestellvorgänge, größer bestellen = zu viel totes Kapital im Lager.

Gute Frage, der Aha-Moment kommt über das Wort Ursache 🙂 Finanzkennzahlen sind Spätindikatoren – sie zeigen das Ergebnis von etwas, das vor Monaten passiert ist. Wenn der Umsatz einbricht, ist es zum Gegensteuern oft schon zu spät.

Die anderen drei Perspektiven sind Frühindikatoren. Die Logik liest sich von unten nach oben:

• Lernen & Entwicklung (zufriedene, geschulte Mitarbeiter) ermöglichen…
• …gute interne Prozesse (schnell, fehlerarm), die führen zu…
• …zufriedenen Kunden (Treue, Weiterempfehlung), und das schlägt sich nieder in…
• …der Finanzperspektive (Umsatz, Rendite).

Du steuerst also die Hebel, die den Gewinn von morgen erzeugen, statt nur den Gewinn von gestern abzulesen.