Marktsegmentierung für einen KEP-Dienst

Hi,

was bitte ist denn ein KEP-Dienst??? DAS müsste man schon vorher wissen um eine Marktsegmentierung vornehmen zu können.

Fleetmaus

halli hallo,

sitze auch grad vor dieser aufgabe und komme leider nicht weiter..
jemand hilfsbereit für eine hilfebedürftige???:confused::eek:

zusammen

eine kompl. marktsegmentierung zu erstellen ist sehr umfangreich und ich möchte hier auch keine pfannenfertigen lösungen zum abschreiben einstellen, ebenso will ich auch keine solchen bekommen. meine antwort war 10 seiten. ich würde einfach das kapitel, war glaub am anfang des buches zu hilfe nehmen und verbinden mit eigenen ideen und eben sachen die ein kepdienst braucht.
ich weiss, keine grosse hilfe, aber jemand von euch könnte ja hier seine ideen reinstellen und ich kann es dann kurz angucken.

mit gruss mark

Hallo zusammen.. hab eine frage an euch,und hoffe, dass mir irgendeiner hier behilflich sein könnte
ILS-BWLB 7/N
Frage:
Nennen Sie zwei Unternehmensbereiche/Funktionen/Abteilungen, bei denen Sie Outsourcing für nicht sinnvoll halten.

Hab da die Bank in Verdacht, wobei das glaub ich auch nicht wirklich richtig ist oder? Da die Postbank ja den Zahlungsverkehr für die Dresdner Band und Deutsche Bank übernommen hat.. Hat noch jemand andere Ideen????

Noch eine andere Frage...

Durch Outsourcing wir eine mehr oder wenige starke Bindung an den Zulieferer aufgebaut. Wie könnte man einer Abhängigkeit vorbeugen?

danke euch ganz doll im Voraus für eure Mithilfe!

Hallo Logistik-Lady,
Ein Unternehmen versucht sich beim Outsourcing auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Unternehmensbereich/Funktionen/Abteilungen, die nicht zu den Kernkompetenzen zählen und zudem vielleicht hohe Kosten verursachen an extern herauszugeben.

Beispiel: Ein Automobilzulieferer, der eine spezielle Technologie hat, die Teile herzustellen, würde diese Technologie sicher nicht weitergeben. Dagegen könnte er den Transport der Teile vom Lieferanten und zum Kunden ohne Weiteres outsourcen.
Dementsprechend wäre auch die Antwort zu wählen. Vielleicht kommt Dir ja ein Beispiel aus Deinem Betrieb in den Sinn.

Frage 2 hat verschiedene Lösungsmöglichkeiten. Anbei ein paar Ideen:

Nie mehr als eine Wertschöpfungsstufe auslagern
Sorgfältige Auswahl des externen Unternehmens
Sorgfältige Betrachtung der Risikofaktoren, geseztlichen Anforderungen und Auswirkungen auf Kernkompetenz und Geschäftsprozesse
Verträge mit Konventionalstrafen bei Nichteinhaltung

Hoffe, Dir damit geholfen zu haben!

Zitat von Logistik-Lady

Hallo zusammen.. hab eine frage an euch,und hoffe, dass mir irgendeiner hier behilflich sein könnte
ILS-BWLB 7/N
Frage:
Nennen Sie zwei Unternehmensbereiche/Funktionen/Abteilungen, bei denen Sie Outsourcing für nicht sinnvoll halten.

Hab da die Bank in Verdacht, wobei das glaub ich auch nicht wirklich richtig ist oder? Da die Postbank ja den Zahlungsverkehr für die Dresdner Band und Deutsche Bank übernommen hat.. Hat noch jemand andere Ideen????

Noch eine andere Frage...

Durch Outsourcing wir eine mehr oder wenige starke Bindung an den Zulieferer aufgebaut. Wie könnte man einer Abhängigkeit vorbeugen?

danke euch ganz doll im Voraus für eure Mithilfe!

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hallo

die schweizer oder liechtensteinischen banken würden sicherlich kein outsourcing machen, damit ginge das bankengeheimnis verloren.
auch firmen wie coca cola oder nestle würden in bestimmten bereichen (forschung, entwicklung) kein solches betreiben, denn damit wäre die gefahr für klau solcher geheimnisse riesig.

dies noch als anmerkung zum "vorschreiber", der es ansonsten sehr gut beantwortet hat.

gruss mark

Dankeschön... habt mir echt weitergeholfen...
falls ich helfen kann, bitte einfach eine mail senden...
danke danke...
:victory::cool:

KEP Dienst, wie Kurier, Express und Paket-Dienst? :confused:

Hallo Hedi..
ja genau...
ich bräuchte da einige infos, weiss nicht so recht wie und wo ich anfangen soll...:hacker:

Ich grüße alle hier..:)

einen schönen guten abend ihr lieben....
sitze gerade vor Logi 9 Aufgabe 4a und 4c
habe da eine frage...

4a) inwiefern spielt der kunde bei der distribution meiner leistung eine rolle? und wer ist mein kunde?

4c) habe ich eigentlich soweit beantwortet, meine frage ist nur, ob man CRM für die implementierung der kundenorientierung des unternehmen als möglichkeit sieht? oder gibt es da andere möglichkeiten?

macht es gut...
eine schöne arbietsreiche woche noch!

Hallo zuammenkann, kann mir jemand bei der frage 4 a und d, Logi 8
und Logi 9 frage 3 helfen komme mit den Fragen nicht klahr,
währe echt super wenn mir jemand helfen könnte.

Für die Marktsegmentierung liest euch mal das durch villeicht hielft es.

Definition Marktsegmentierung:

Marktsegmentierung umfasst demnach die Unterteilung des Marktes in homogene Gruppen von Kunden, die jeweils unterschiedlich auf Promotion, Kommunikation, Preispolitik und andere Variablen des Marketing-Mix reagieren. Die Marktsegmente werden in der Weise gebildet, dass die Unterschiede zwischen allen Mitgliedern eines Segmentes möglichst gering sind. Dadurch kann jedes Marktsegment mit einem gezielten Marketing-Mix angesprochen werden.

Kriterien für die Marktsegmentierung
Die Anzahl der theoretisch verwendbaren Variablen für eine Marktsegmentierung ist verwirrend groß. Neben relativ leicht bestimmbaren demografischen Faktoren können weitere Variablen aus dem Nutzungsverhalten und den Kundenpräferenzen abgeleitet werden. Darüber hinaus bestehen signifikante Unterschiede zwischen (privaten) Endverbrauchern und Firmenkunden. Die wichtigsten traditionellen Segmentierungsvariablen sind in folgender Übersicht zusammengefasst:

--> siehe Anhang.

Aus den zur Verfügung stehenden Variablen sind die auszuwählen, welche konkret zur Segmentierung genutzt werden sollen. Die Grundregel lautet hier, sich auf einige wenige Variablen zu konzentrieren. Eine zu starke Untergliederung des Marktes würde eine Aufsplittung des Marketingbudgets in kleine, nicht mehr effektive Pakete nach sich ziehen. Außerdem könnte die Vielzahl unterschiedlicher Marketingaktivitäten für die einzelnen Segmente die Kunden irritieren und Kannibalisierungseffekte nach sich ziehen.

Kotler nennte fünf Kriterien für eine nützliche Segmentierung:

· Messbar: Die Werte der für die Segmentierung genutzten Variablen müssen mit einem vertretbaren Aufwand ermittelt werden können. Dies trifft insbesondere für demografische und geografische Variablen zu. Bei einem direkten Absatz (ohne Zwischenhändler) gibt die eigene Kundendatenbank darüber hinaus zahlreiche Hinweise auf das Käuferverhalten (Häufigkeit, Zahlungsverhalten, Produktgruppen etc.)

· Substantiell: Das Marktsegment muss von seiner Größe und seinem Gewinnpotential her ausreichend groß sein, um eine separate Bearbeitung wirtschaftlich zu rechtfertigen.

· Erreichbar: Das Segment muss effektiv erreichbar und bedienbar sein. Dies bedeutet z.B. dass für das Segment zielgruppenspezifische Werbemedien zur Verfügung stehen sollten (z.B. Zeitschriften oder Webseiten, die genau diese Kundengruppe ansprechen).

· Trennbar: Die Segmente müssen unterschiedlich genug sein und auf unterschiedliche Ausprägungen des Marketing-Mix auch verschieden reagieren.

· Machbar: Es muss möglich sein, die einzelnen Segmente durch effektive Marketingprogramme gesondert anzusprechen und daraus Vorteile abzuleiten.

Gründe für eine Marktsegmentierung

Es wurde bereits dargestellt, dass die Segmentierung des Marktes die Grundlage für die Entwicklung zielgruppengerechter und effektiver Marketingpläne ist. Weiterhin ermöglicht die Analyse der Marktsegmente Entscheidungen über die Intensität der Bearbeitung einzelner Marktsegmente.

Grundsätzlich bietet eine segmentierte Bearbeitung einzelner Teilmärkte vielfältige Vorteile für die Kunden und das Unternehmen.

Bessere Bedienung der Kundenwünsche und Bedürfnisse

Durch die unterschiedliche Ausgestaltung, Bündelung und Vermarktung können mit einem begrenzten Produkt-/Leistungsangebot sehr unterschiedliche Kundenbedürfnisse befriedigt werden. Diese Strategie wird zum Beispiel von dem Computerhersteller Dell verfolgt, der seine Webseite nicht nach Produkten (Desktops, Notebooks, Drucker), sondern nach Kundengruppen (Privatnutzer, Kleine Unternehmen, Große Unternehmen, Öffentliche/ Staatliche Unternehmen) gliedert. Auf diese Weise können jeder Kundengruppe individuell auf ihre besonderen Bedürfnisse zugeschnittene Produktpakete und Serviceleistungen angeboten werden. So können Unternehmen z.B. die gesamte Verwaltung ihrer IT-Ausstattung auf dem Dell-Server abwickeln. Diese Dienstleistung bietet den Unternehmen u.U. ein erhebliches Einsparpotential, wäre jedoch für einen Privatanwender völlig nutzlos.

Solche segmentspezifischen Produktpakete erhöhen damit auch das Cross-Selling-Potential.

Höhere Gewinne

Es ist oft schwierig, Preiserhöhungen für den gesamten Markt durchzusetzen. Dagegen ist es möglich, bestimmte Premium-Segmente zu entwickeln, in denen ein höheres Preisniveau von den Kunden akzeptiert wird. Solche Segmente können durch zusätzliche Serviceleistungen, eine exklusive Verkaufsumgebung, Produktvariationen und ähnliches abgegrenzt werden. Für viele Produkte sind auch geografische Preisunterschiede üblich, die sich z.B. in dem allgemein höheren Preisniveau in Großstädten widerspiegeln.

Bei einer solchen segmentweisen Preisdifferenzierung muss jedoch darauf geachtet werden, dass keine Kannibalisierung der höherpreisigen und damit margenstärkeren Produkte durch die preiswerteren Angebote für ein anderes Segment kommt. Dies ist umso wahrscheinlicher, je ähnlicher sich die Segmente sind.

Wachstumsmöglichkeiten

Gezielte Marketingpläne für einzelne Marktsegmente ermöglichen die individuelle Ansprache breiter Kundenschichten, die sich anderenfalls spezialisierten Nischenanbietern zuwenden würden. Durch die Marktsegmentierung können Unternehmen eigene Nischenprodukte kreieren und damit zusätzliche Kundengruppen erreichen.

Eine auf die Kundenloyalität bezogene Segmentierungsstrategie bietet darüber hinaus die Möglichkeit, über Einstiegsprodukte neue Kunden zu gewinnen und diese dann an Premiumprodukte heranzuführen.

Dauerhafte Kundenbindung über alle Entwicklungsphasen des Kunden

Ein Kunde ändert im Zeitablauf seine Präferenzen und Verhaltensmuster. Wenn ein Unternehmen verschiedene Marktsegmente entlang der typischen Entwicklungsstufen bedient, kann es seinen Kunden gezielt von Stufe zu Stufe führen und ihm stets seiner jeweiligen Situation angemessene Lösungen bieten. (Beispiel: Kosmetikmarken bieten oft Pflegeprodukte für Babys, Teenager, normale Haut und ältere Haut an.)

Gezielte Kommunikation

Selbst wenn die Produkteigenschaften und die Persönlichkeit der Market für alle Marktsegmente identisch sind, ist es oft erforderlich, diese Eigenschaften segmentspezifisch zu kommunizieren. Dabei können gezielt die für das jeweilige Segment wichtigsten Kriterien (Preis vs. Leistungsfähigkeit vs. Prestige) vermittelt werden.

Stimulation von Innovationen

Eine undifferenzierte Marketingstrategie für alle Kunden des Gesamtmarktes reduziert die Kundenpräferenzen in Bezug auf Produktmerkmale und Preis auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Eine Segmentierung gibt Aufschluss über Teilmärkte mit speziellen Bedürfnissen. Erst bei Identifikation dieser Bedürfnisse ist es möglich, die Produkte gezielt so weiterzuentwickeln, dass sie den Wünschen einzelner Kundengruppen noch besser entsprechen. Wenn das Produkt dem Kunden einen solchen Mehrwert bietet, ist er i.d.R. auch bereit, dafür einen höheren Preis zu zahlen, der sich wiederum auf Gewinnmargen und Ertragskraft des Unternehmens auswirkt.

Höhere Marktanteile

Eine Marktsegmentierung ermöglicht im Gegensatz zu einem undifferenzierten Ansatz die Ausarbeitung von Nischenstrategien. Auf diese Weise können die Marketingaktivitäten zunächst auf besonders lukrative Teilmärkte konzentriert werden. Die Marktführerschaft in bestimmten Segmenten verbessert meist die Marktposition des gesamten Unternehmens gegenüber Lieferanten, Vertriebspartnern und Endabnehmern, stärkt die Marke und sichert eine hohe Profitabilität.