Beiträge von Markus

Hi,

poste die Aufgabe doch einfach hier, gib deinem Thread eine aussagekräftige Betreffzeile und dir wird geholfen werden. Aber die Aufgaben kennen wohl nur die Wenigsten.

Gruß

Markus

Hier mal etwas zur Machbarkeit und Änderbarkeit einer Corporate Culture:

Managers can modify the visible aspects of culture, such as the language, stories, rites, rituals, and sagas. They can change the lessons to be drawn from common stories and even encourage individuals to see the reality they see. Because of their positions, senior managers can interpret situations in new ways and can adjust the meanings attached to important corporate events. They can create new rites and rituals. This takes time and enormous energy, but the long-run benefits can also be great.
Top managers, in particular, can set the tone for a culture and for cultural change. Managers at Aetna Life and Casualty Insurance built on its humanistic traditions to provide basic skills to highly motivated but underqualified individuals. Even in the highly cost-competitive steel industry, Chairperson F. Kenneth Iverson of Nucor built on basic entrepreneurial values in U.S. society to reduce the number of management levels by half. And at Procter and Gamble, Richard Nicolosi evoked the shared values for greater participation in decision making dramatically to improve creativity and innovation. Each of these examples illustrates how managers can help foster a culture that provides answers to important questions concerning external adaptation and internal integration. Recent work on the linkages among corporate culture and financial performance reaffirms the importance of an emphasis on helping employees adjust to the environment. It also suggests that emphasis alone is not sufficient. Neither is an emphasis solely on stockholders or customers associated with long-term economic performance. Instead, managers must work to emphasize all three issues simultaneously. This emphasis on customers, stockholders, and employees comes at a cost of emphasizing management. Large offices, multimillion-dollar salaries, golden parachutes (protections for executives if the firm is bought by others), as well as the executive plane, dining room, and country club are out.
Early research on culture and culture change often emphasized direct attempts to alter the values and assumptions of individuals by resocializing them—that is, trying to change their hearts so that their minds and actions would follow.146 The goal was to establish a clear, consistent organizationwide consensus. More recent work suggests that unified approach of working through values may not be either possible or desirable. Trying to change people’s values from the top down without also changing how the organization operates and recognizing the importance of individuals does not work very well. Take a look at Cisco Systems. Here managers realize that keeping a dynamic, change-oriented and fun culture is a mix of managerial actions, decisions about technology, and initiatives from all employees. The values are not set and imposed from someone on high. The shared values emerge, and they are not identical across all of Cisco’s operating sites. Subtle but important differences emerge across their operations in Silicon Valley, the North Carolina operation, and the Australian setting.
It is also a mistake for managers to attempt to revitalize an organization by dictating major changes and ignoring shared values. Although things may change a bit on the surface, a deeper look often shows whole departments resisting change and many key people unwilling to learn new ways. Such responses may indicate that the managers responsible are insensitive to the effects of their proposed changes on shared values. They fail to ask whether the changes are contrary to the important values of participants within the firm, a challenge to historically important corporatewide assumptions, and inconsistent with important common assumptions derived from the national culture, outside the firm. Note the example of Stephen Jobs at Apple earlier in chapter. He did not make all the changes. Rather, he worked with others to make changes in strategy, structure, products, and marketing and to build on deep-seated common assumptions that long-term employees shared. Few executives are able to reshape common assumptions or “the taken-forgranted truths” in a firm without taking drastic, radical action. Roger Smith of General Motors realized challenge and established a new division to produce the Saturn.
At Harley Davidson, a new senior management team had to replace virtually all of the company’s middle managers in order to establish a new, unique, and competitive culture. All too often, however, executives are unable to realize that they, too, can be captured by the broadly held common assumptions within their firms. Just as executives in Eastern European firms must reexamine the philosophical foundation of their firms as their countries adopt market economies, so must managers in the United States and other Western nations, as they anticipate the exciting challenges of a new century.

Quelle: HUNT, J. G. / OSBORN, R.N. / SCHERMERHORN, J. R.: Organizational Behavior, 7th Ed., Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons, Inc., 2002, S.52f.

Grundsätzlich ist die Leitbildplanung, Schaffung einer Corporate Culture usw. in der Organisationsentwicklung veranckert. Eine gewisse Kultur ist sicherlich von Beginn an in der Organisation vorhanden, verändert sich aber im Zeitverlauf. Man kann davon ausgehen, dass die Kultur in einer Vision entsteht.

Im Mittelpunkt einer Teilveränderungsphase steht der Aufbau einer Vision, in dieser steht auch die Business Idea oder das Mission Statement (Geschäftsidee). Die Vision entspricht einem Bild der Zukunft ("Dream with a deadline") und soll dem Unternehmen eine Spitzenposition am Markt sichern. Gut Beispiele hierfür sind SAP, Apple, The Body Shop, Danzas' usw. Die Vision wird auf allen Unternehmensebenen entwickelt, d.h. beginnend vom CEO bis zur Bottom Line, das alles geschieht im Gegenstromverfahren, d.h. im Verlaufe der Zeit wird der Visionentwurf wieder von der Bottom Line nach oben gegeben. Man spricht hier auch von einem iterativen Veränderungsprozess. Der Visionentwurf ist damit Grundlage für das Unternehmensleitbild, welche die Grundlage einer Corportae Cultur ist.

Quelle: FOPP, L. / SCHIESSL, J.-C.: Business change als neue Managementdisziplin: Wie der chief change officer den Unternehmenswandel mitgestaltet, Frankfurt am Main / New York: Campus, 1999, S.71ff.

Hört sich alles komplizierter an als es ist, aber aus diesen Info's kannst du dir ja ein bis zwei Argumente herausziehen und das sollte dann jedenfalls für die Prüfung reichen. Viel Glück.

Gruß

Markus

Man betrachtet zu Beginn die jeweiligen Veränderungen der einzelnen Posten.

AV: AB 50.000 € - AfA 12.500 € = 37.500 €

UV-Kasse: keine ersichtliche Änderung

EK-Nom. : Wird durch den Verlust geschmälert, also: 70.000 € - 10.000 € = 60.000 €

FK: Bleibt bei 0, da keine Kredite aufgenommen werden.

Damit stellt sich folgende SB dar:

Aktiva: AV 37.500 €, UV 20.000 € = Summe = 57.500 €
Passiva: EK 60.000 €, FK 0 € = Summe = 60.000 €

Es ergibt sich eine Differenz von 2.500 €. Nun stellt sich die Frage ob wir die Passivseite verringern müssen oder die Aktivseite erhöen müssen. Die ausbleibende Fremdmittelaufnahme zeigt also, dass das FK unverändert bleibt, das EK wurde durch die GuV schon berichtigt. Nicht getätigte Investitionen beeinflussen das AV nicht. Bleibt nur noch die Position UV-Kassen. Ist auch ohne diese Argumentationsschritte auf den ersten Blick erkennbar. Den Betrag kann man rückwirkend über die GuV-Rechnung ermitteln. In dieser haben wir als Aufwendungen die AfA i.H.v. 12.500 € und einen Verlust i.H.v. 10.000 €. Der Verlust ermittelt sich aus der Differenz von Erlösen und Aufwendungen. Den Aufwendungen i.H.v. 12.500 € müssen also Erlöse i.H.v. 2.500 € gegenüber stehen um den Verlust von 10.000 € zu erreichen. Die Erlöse werden im Lauf der Periode auf einem Kreditkonto, in diesem Fall UV-Kasse, gutgeschrieben. Also können wir festellen: Das UV muss um 2.500 € erhöht werden und die SB schaut folgendermaßen aus:

Aktiva: AV 37.500 €, UV 22.500 €
Passiva: EK 60.000 €, FK 0 €

Die Bilanzsummen von 60.000 € stimmen überein.

Bei Unklarheiten einfach nachfragen.

Gruß

Markus

Hier mal die Lösung, sollte stimmen:

MEK 27,00
+MGK 66 2/3% 18,00
+FEK / Drehbank 22,00
+FEK / Fräse 13,50
+FEK / Löhne 35,00
+RFGK 80% 56,40
---------------------------
=HK 171,90
+VwGK 15% 25,79
+VtGK 9,00
---------------------------
=SK 206,69
+Gewinn 20% 41,34
---------------------------
=VVP 248,03
+Prov. 13% 37,93
---------------------------
=BVP 285,96
+Skonto 2% 5,84
---------------------------
ZVP 291,80

Bein Unklarheiten einfach nachfragen.

Gruß

Markus

Im Grunde genommen ist es mit dem Schema von Petrike erledigt. Desweiteren rechnest du das alles natürlich auf Stückbasis, nicht wie von Petrike erwähnt auf Tonnenbasis, du führst ja eine Stückkalkulation durch und keine Zeitrechnung.

Dann sieht das alles wie folgt aus:

MEK 41,88
+MGK 10% 4,19
FEK 10,00
+FGK 125% 12,50
---------------------------
HK 68,57
+VwVtGK 30% 20,57
---------------------------
SK 89,14

Grundsätzlich ermittelst du deine Zuschlagssätze in der Zeitrechnung um sie dann in der Stückrechnung anzuwenden, es gilt immer der gleiche Zuschlagssatz, egal ob für 1,5, oder 100 Stück.

Gruß

Markus

Folgendermaßen:

=wenn(Kriterium;Dann;Sonst)

Das war's auch schon.

Gruß

Markus

Hi,

wähle doch bitte eine aussagekräftigere Betreffzeile! So sehen sich mehr User deinen Thread an und er kann mit der Suchefunktion leichter gefunden werden. Mit Klick auf Edit kannst du sie bearbeiten.

Desweiteren bezweifle ich, dass dir jemand einfach so alle Aufgaben durchrechnet. Es ist durchaus hilfreich, deine konkreten Fragen und Probleme zu den jeweiligen Aufgaben zu posten. Auch eigene Lösungsvorschläge sind nicht fehl am Platz.

Gruß

Markus

Hi Michael,

herzlich Wllkommen bei uns im Forum. Wünsche dir hier eine gute Zeit und viel Spaß. Hau' rein!

Gruß

Markus

P.S. Chat ist immer Dienstags um 20 Uhr!

Ich rechne es dir nachher mal durch. Darf ich davon ausgehen, dass die 8,80 € / h des Maschinenstundensatzes stimmen?

Gruß

Markus

Hi Manuela,

herzlich Willkommen bei uns im Forum. Wünsche dir hier viel Spaß und eine gute Zeit. Einige ReWe-Leute finden sich hier selbstverständlich auch. Hau' rein!

Gruß

Markus

Hier mal schnell die Lösung für beide Alternativen:

a) Ziehen mit Zurücklegen:

P {Erste drei fehlerfrei, nächste zwei fehlerhaft} = (16/20)³ * (4/20)² = 0,2048

b) Ziehen ohne Zurücklegen:

P {Erste drei fehlerfrei, nächste zwei fehlerhaft} = 16/20 * 15/19 * 14/18 * 4/17 * 3/16 = 0,0217

Gruß

Markus

Hi Katja,

herzlich Willkommen in unserem Forum. Wünsche dir hier viel Spaß und eine gute Zeit. Hau' rein!

Gruß

Markus

Hi,

wünsche dir hier viel Spaß und eine gute Zeit in unserem Forum. Wir freuen uns über deine Hilfe und helfen dir selbstverständlich auch beim Auffinden von Informationen. Hau' rein!

Gruß

Markus

Zitat

Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit dafür, dass nur die drei zuerst ausgewählten Stücke fehlerfrei sind?

m.Z. oder o.Z. ?

Gruß

Markus

Es gibt auch eine Frist bis zu dieser die Zeugnisse nachgereicht werden müssen. D.h. du schickst deine Bewerbung ganz normal ohne Zeugnis ein und das Zeugnis wird dann bis zu einem gewissen Datum nachgefordert. Es ist schon berücksichtigt worden, dass die Zeugnisse immer erst nach Ende der Bewerbungsfristen ausgehändigt werden.

Gruß

Markus

Riesige Ansammlung an Flashgames (als Ergänzung zu unseren):

:hand: http://www.funny-games.biz/main.html

Gruß

Markus

Signifikant besser? Gute Frage. Es gibt weniger Bewerber, aber auch weniger Plätze. Ich würde sagen, dass es schon so ist, da die NC's sich meistens um 1-2 Zehntel schwächer darstellen. Aber sicher kannst du dir bei dieser Sache niemals sein, es kommt eben immer auf die Qualifikation der Bewerber an, die Mass kann wohl im SS vernachlässigt werden.

Gruß

Markus

Die Kapitalwertfunktion aufstellen und ableiten müsste doch gehen? Könnte sich aber natürlich ein wenig schwieriger gestalten, ist aber grundsätzlich möglich. Nach der IRR Methode kannst du es ja vergessen denke ich mal. Wie man es genau anstellt, kann ich dir leider auch nicht sagen, ist schon eine Weile her

Gruß

Markus

Evaluierungen der Lehrveranstaltungen finden bei uns nur seltenst statt. Eigentlich nur wenn es der Prof. möchte, gezwungen wird dazu von der Fachhochschule (leider) keiner. Ist glaub ich auch so ein Unding an FH's im Allgemeinen, dass eine Lehrevaluation viel zu selten durchgeführt. Wenn es bei uns gemacht wurde, dann nur über Fragebögen in der letzten Veranstaltung.

Gruß

Markus

Ich möchte noch einmal alle User darauf hinweisen, dass heute einmal wieder der wöchentliche Chat stattfindet! Ausreden von wegen ich habe keine Zeit werden nicht akzeptiert. Ich freue mich über altbekannte und neue Gesichter.

Ab 20 Uhr werden sich sicherlich schon ein paar Leute einfinden!

:megaphon: Heute, 20 Uhr, Study-Board-Chat

Gruß

Markus

:band: :band: